Разработка бизнес-плана реализации стратегии деятельности ОАО «Газпромбанка»

ВВЕДЕНИЕ

     Разрабатывая  бизнес-план коммерческого банка, необходимо учитывать Указания ЦБ РФ № 1176 -У  «О бизнес-планах кредитных организаций».

     Бизнес  план в обязательном порядке должен включать общую информацию о банке; цели и задачи, политику банка; систему управления банком и его учредителей; обеспечение деятельности банка и иные значимые показатели. Главное, чтобы составить качественный бизнес план банка, потребуется не только грамотно описать суть проекта, но и учесть все наиболее важные факторы, которые могут оказать влияние на его реализацию, разработать механизмы снижения и предотвращения возможных рисков.

     Актуальность разработки бизнес-плана направлена на подтверждение эффективности бизнес-идеи, заключенной в проекте, и на формирование у инвестора понимания сути проекта, основных факторов его привлекательности и эффективности. Бизнес-план позволяет инвестору или кредитору оценить уровень доходности и рискованности вложений, что в конечном итоге становится основой для принятия окончательного решения.

      Объектом  курсовой работы является ОАО «Газпромбанк».

      Предметом курсовой работы является разработка бизнес-плана реализации стратегии  деятельности ОАО «Газпромбанка».

     Цель  курсовой работы состоит в разработке бизнес-плана реализации стратегии ОАО «Газпромбанка».

     Задачи данной курсовой работы:

1. дать общую характеристику стратегии «Газпромбанка»;
2. изучить условия и факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии;
3. рассмотреть общую структуру и состав бизнес-плана;
4. изучить методические основы составления бизнес-плана;
5. научиться разрабатывать бизнес-план.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА  СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1. Условия и факторы, влияющие на выбор стратегии

   Выбор стратегии осуществляет руководство  фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности. Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT. SWOT - это метод анализа всего предприятия сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

   Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в  поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии. Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость также может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д. Еще один ключевой фактор - интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может быть решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение другой фирмы, только исходя из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

   Заключительным  этапом выбора стратегии является ее оценка. Процедура оценки, в конечном счете, сводится к решению вопроса, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям: а) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.; б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.; в) приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии. 
 

Факторы, влияющие на выбор стратегии:

1. ресурсные возможности банка и перспективы их изменения;
2. степень амбициозности миссии и главных стратегических целей кредитной организации;
3. наличие формальной и неформальной поддержки сторонних структур (как государственных, так и частных);
4. корпоративная культура банка;
5. результаты анализа фактических результатов реализации ранее избранной стратегии;
6. факторы макросреды;
7. приемлемый для конкретного банка уровень риска;
8. позиция основных собственников банка;
9. время принятия решений.   

   Для оценки эффективности стратегии используют следующие критерии и показатели:

1. экономический эффект - воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынках;
2. социальный эффект - влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;
3. экологический эффект - воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;
4. технический (качественный) эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;
5. системный (синергический) эффект - дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин.

   На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии. 

2. Содержание  стратегии деятельности

   Стратегия банка – это концепция долгосрочного  развития, определяющая сферу, средства и формы деятельности, систему  взаимоотношений внутри организации, основанные на позиции банка на рынке, и направленная на достижение конкурентного  преимущества.

   Стратегию банка довольно сложно определить с точки зрения рода информации. Содержание стратегии не у всех банков совпадает. Однако, несмотря ни на что, стратегический план должен включать следующие компоненты:

   1. миссия банка определяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых мероприятий и служит отправной точкой при стратегическом планировании. Она устанавливает то, к чему банк стремится, и затрагивает уровень организационных подразделений, очерчивая круг их деятельности.

   Миссия  банка, или его основная задача представляет собой четко сформулированную причину его существования. Исходя из основной задачи

банка, строится целая иерархическая лестница задач банка. Миссия формулируется на различных организационных уровнях банка, но здесь всегда

прослеживается  четкая подчиненность задач структурных  подразделений общей задаче банка. Общебанковская миссия должна описывать направление деятельности банка с точки зрения предоставляемых им услуг, обслуживаемых групп потребителей. Выбор миссии банка - очень ответственный этап стратегического планирования, на котором важно подойти к масштабности установления задачи, не опуститься до частностей. Очень сильное сужение рамок задачи деятельности банка ограничивает возможности высшего руководства рассматривать варианты при принятии решений.

2. цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии банка и

определенных  ценностей и целей, на которые  ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

     - конкретностью и измеримотстью,

     - ориентацией во времени,

     - достижимостью.

     3. исходное положение рынка. Оно должно отражать состояние среды в целом и в отдельных сегментах, в которых действует банк. Исследование каждого сегмента с использованием так называемых рыночно-производственных характеристик, осуществляемое при анализе исходного положения рынка, позволяет отразить в стратегическом плане факторы, характеризующие степень привлекательности рынка, и сделать соответствующие выводы относительно качества тех или иных сегментов и целесообразности их обслуживания.

     4. оценка факторов, воздействующих на стратегию банка, чрезвычайно важный компонент стратегического плана, в котором основное внимание уделяется оценке конкурентоспособности. Эта оценка производится на этапе анализа рыночных возможностей, а еще более конкретно - при анализе микросреды банка. В плане должна содержаться объективная оценка сильных и слабых сторон банка в отношении доли обслуживаемого рынка, качества и цен на оказываемые услуги.

     5.оценка опасностей и возможностей. Стратегический план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать. Эта оценка базируется на анализе исходного положения рынка и относительной конкурентоспособности.

     6. стратегия развития хозяйственного портфеля. Она для каждого участка

рынка, где действует банк, определяет приоритетные направления инвестиций.

Однако  само по себе направление вложения средств без его обоснования мало что значит, поэтому стратегический план должен отражать четко сформулированные цели для каждого из таких участков рынка и размер средств, необходимых для их достижения.

     7.стратегические изменения в регулируемых факторах. Рыночные условия меняются довольно часто и неожиданно, поэтому все предусмотреть в стратегическом плане не представляется возможным. В связи с этим в нем отражается набор переменных, которые могут корректироваться в процессе выполнения указанного плана. На осуществление данных изменений направлены цели и задачи планов действий, выбор которых производится особенно тщательно для достижения желаемых результатов. В развитие планов действий могут разрабатываться специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.

     8.ожидаемые финансовые результаты - возможный результат деятельности банка за год, выраженный в стоимостной оценке.

     Выводы: Банковская стратегия –  это совокупность взаимосвязанных действий, нацеленных на обеспечение роста стоимости банка и достижение устойчивого конкурентного преимущества на целевых рынках.

     Функциональные  составляющие стратегии:

1. Финансовая стратегия - направлена на рост рыночной стоимости банка;

2. Маркетинговая стратегия - направлена на прирост клиентской  базы банка;

3. Стратегия  управления персоналом - направлена на построение системы мотивации и оценки персонала, обучение кадров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЕГО СОСТАВЛЕНИЯ