Пути совершенствования организационной культуры

      Второй  способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

      Очевидно, что управление организационной  культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

      Управляя  культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части  организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

      Управление  культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, на­конец, правильного планирования всей этой работы. 

      2.3 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ В ФОРМИРОВАНИИ ОГРАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 

      В каждой организации могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и  принципы, на которых они базируются. В качестве примера рассмотрим принципы и ценности одной из наиболее преуспевающих  фирм США - корпорации IBM:

      1. Уважение к человеку, его правам  и достоинству. 

      Руководствуясь  этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:

1. помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;
2. оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;
3. обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

      2. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям.

      Для этой цели фирма осуществляет:

1. исследование потребностей потребителей продукции фирмы и их прогнозирование;
2. содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг.

      3. Высокое качество является основным  условием деятельности.

      Для этого фирма постоянно стремится  и делает все, чтобы:

1. занимать ведущие позиции в новых разработках;
2. знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;
3. производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

      4. Руководитель должен быть эффективным организатором.

        Это означает, что каждый руководитель  должен вовлечь каждого сотрудника  в общий трудовой процесс. 

      5. Обязательства перед акционерами.

        С этой целью фирма осуществляет:

1. бережное отношение к собственности, которую ей доверили;
2. обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;
3. использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.

      6. Частые взаимоотношения с поставщиками  продукции и услуг. В связи  с этим фирма осуществляет  следующие действия:

1. выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;
2. признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;
3. недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации.

      Как уже отмечалось выше, каждая организация  обладает уникальной организационной  культурой. Те принципы, которые принесли успех одной компании, не обязательно  дадут тот же эффект в другой. Конечно, перечисленные принципы могут  быть переняты, если руководство уверенно, что это приведёт к положительному результату. При этом необходимо учитывать национальные особенности организационной культуры и традиции ведения бизнеса в стране. 

      2.4 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 

      Предлагаемая  методика состоит из шести шагов  приема, соблюдение которых поможет  спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной  культуры. Назначение упомянутых шести  шагов состоит в том, чтобы  ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

      Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния  и достижение консенсуса:

      Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений  об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку организационной культуры. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

      Если  число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить  их на подгруппы и добиться, чтобы  каждая подгруппа построила общую  диаграмму культуры. Особенно важно  обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

      После того как каждая подгруппа достигнет  консенсуса в определении профиля  нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать  и построить общий согласованный  профиль.

      Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

      Второй  шаг состоит из повторения процедуры  первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной  культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

      Шаг 3. Осмысление результатов.

      На  третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

      Наиболее  важная составляющая этого шага состоит  в поиске специалистов, способных  обеспечить успешность в преобразованиях  культуры.

      Шаг 4. Истории - иллюстрации.

      Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

      Таким образом, на этом шаге члены команды  должны выбрать два-три случая или  события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести  в будущую организационную культуру.

      Шаг 5. Стратегические действия.

      Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

      Шаг 6. План реализации.

      Заключительный  шаг состоит в разработке плана  реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

      Трансформации культуры не произойдет, если в процесс  не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

      Предлагаются  некоторые конкретные мероприятия  по изменению организационной культуры:

1. организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
2. установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
3. расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;
4. расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);
5. установление Дня рождения компании;
6. поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
7. создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

      Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Организация – живой дышащий организм. И  как у любого живого существа у  него есть лицо, имидж, философия, история  и, нельзя забывать, что у него есть культура.

      Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди – персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.