Пути совершенствования организационной культуры

СОДЕРЖНИЕ 

      ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………....3                                                                                                               

1 ПОНЯТИЕ И  КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ…………………………………………………………………4

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА……………………………..…..4
2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕННОСТИ, РИТУАЛЫ, «МИФОЛОГИЯ»………………………………………………………......6
3. КОМАНДНЫЙ ДУХ И ЕГО ФОРМИРОВАНИЕ…………………...8

2 ДИАГНОСТИКА  И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ………………………………………………………..……...12

2.1 МЕТОДЫ ПОДДЕРЖАНИЯ  И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ……………………………………………………………….12

2.2 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ..15

2.3 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ В ФОМИРОВАНИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ……………………………….…..17

2.4. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ…………………………………………………………….…19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………..….23

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………..24

      ВВЕДЕНИЕ 

      Многие  западные и российские предприниматели  пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.

      Основная  цель организационного поведения помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

      Для реализации данной цели требуется, кроме  всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

      Для каждого направления в организационного поведения существует своя организационная культура и все они составляют единое целое.

      Организационная культура это совокупность общественно  прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области  организационных отношений. Напомним, что организационные отношения это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

      Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков  во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе.

      1 ПОНЯТИЕ И КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 

      1.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 

      В современной литературе существует довольно много определений организационной культуры. Согласно У. Оучи  организационная культура - это символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. Э. Шайн определяет организационную культуру как совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. П. Вейл же говорит, что организационная культура - это уникальная общая психология организации. В отечественной литературе также существует множество определений организационной культуры. П.В. Журавлев, к примеру, определяет организационную культуру как совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике. Т.О. Соломанидина считает, что организационная культура – это социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху. Таким образом, мы видим, что большинство авторов определяют организационную культуру как уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений и образцов поведения, сформированную под воздействием различных процессов и явлений по мере развития предприятия. В одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура, называемая доминирующей, и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Любая группа в организации может создать субкультуру. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры.

      Одна  или несколько субкультур организации  могут по своей природе полностью  соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от неё  отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной группы, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвергают ценности компании и ёё цели.

      Контркультуры обычно появляются в организации  тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечивать привычного или желаемого удовлетворения от работы.

      Субкультуры могут ослабить организацию или  нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте  с доминирующей культурой и/или  общими ценностями компании. В большинстве же случаев субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-либо отдельной группы справиться с повседневными проблемами, и не несут в себе деструктивного начала. Какое влияние будет оказывать субкультуры на развитие организации, в значительной степени зависит от того, как будет осуществляться управление этими субкультурами. 

      1.2 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕННОСТИ, РИТУАЛЫ, «МИФОЛОГИЯ» 

      Основными компонентами организационной культуры являются

1. Организационные ценности – образцы, ориентиры поведения вообще и в конкретных ситуациях. К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, способы распределения дохода. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. К наиболее важным организационным ценностям относятся цели организации, максимальная экономическая эффективность, стабильные отношение с партнёрами, дисциплина и стабильность поведения работников, новаторство и инициативность.
2. Ритуал – это совокупность обрядов (регулярно повторяемых действий), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Ритуалы поддерживают идеологические представления, конкретизируя их, и служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций. Степень формализации ритуалов бывает различной. Хорошие ритуалы усиливают положительные ценности культуры, плохие или глупые – транжирят время и раздражают людей. Процессы ритуализации охватывают рабочие совещания по утрам в понедельник, ежегодные собрания для подведения итогов, схемы собеседований с поступающими на работу, поиск новых кадров, деятельность комитетов по безопасности и т.п. Когда ритуальные мероприятия становятся настолько отработанными, что теряется цель, можно говорить о возникновении дурных ритуалов.
3. «Мифология» организации состоит из мифов, легенд и даже анекдотов.

      Мифы  – это объяснение прошлых событий, культурное содержание которых может  быть очень важным. Мифы бывают правдивыми и придуманными. Это не столь важно, поскольку быть правдивыми им не обязательно. В центре мифа всегда какая-либо тема, излагаемая в нескольких коротких рассказах о людях или событиях. Миф придает наглядную форму идеологии.

      Легенды – это отчасти правдивые рассказы о людях или группах людей. Легенды частично основываются на фактах, а частично на свободном и эмоциональном истолковании этих фактов.

      Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Эти легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации. Видное место в «мифологии» предприятий отводится «героям». П. Питерс и Ф. Уотерман различают два типа «героев»: «рожденные» и «герои ситуации». «Рожденные герои» оказывают влияние на деятельность компании в течение длительного времени, зачастую на протяжении всей ее истории. Это «отцы-основатели» компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. «Герои ситуации» — это рабочие и служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. В качестве таких «героев» чаще всего выступают люди, действия и функции которых связаны со стержневыми ценностями предприятий. Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения. Кроме «врожденных героев» и «героев ситуации», в мифологии предприятий циркулирует множество иных типов «героев», в легендах о которых людей наделяют различными достоинствами, благодаря чему эти люди служат образцами для подражания: «герой-экспериментатор», «герой-новатор», «герой-все своё время отдающий компании» и т. д. 
 
 

      1.3 КОМАНДНЫЙ ДУХ И ЕГО ФОРМИРОВАНИЕ 

      Основы  теории трудового коллектива были разработаны известным русским психологом и педагогом А.С. Макаренко. По его определению коллектив - это свободная группа трудящихся, объединённых единой целью, единым действием, организованная, снабжённая органами управления, дисциплины и ответственности.

      Первичный трудовой коллектив характеризуется определённой структурой и выполняет соответствующие функции. Развитие коллектива происходит в соответствии с социально-психологическими процессами групповой динамики, основными из которых являются: общение работников, сплочённость коллектива, трудовые конфликты, руководство и лидерство и т.д.

      В социальной психологии различают понятия  формального и неформального  лидера коллектива. Формальный лидер  – это официальный руководитель коллектива, неформальный лидер –  это человек, не наделённый формальными полномочиями руководителя, но в значимых ситуациях способный оказывать существенное влияние на поведение остальных членов группы.

      Каждый  коллектив состоит из людей, различающихся возрастом, полом, уровнем образования, типом темперамента, профессией, квалификацией, способностями и т.д. Проблема руководителя коллектива – организовать из этих разных людей коллектив единомышленников, способный слаженно, дружно, эффективно решать сложные производственные и социальные задачи.

      Сплочённость – одно из наиболее важных качеств, определяющих эффективность групповой деятельности. Детерминантами сплочённости являются:

1. время существования коллектива: слишком короткий срок не позволяет  достигнуть высокого уровня сплочённости, а слишком долгий может привести к снижению достигнутого уровня;
2. численность группы: увеличение количества членов группы (более 9 человек)  может повлечь за собой снижение сплочённости;
3. возраст членов группы: более сплочёнными считаются коллективы, члены которых являются ровесниками;
4. внешняя угроза: руководитель часто не учитывает, что исчезновение внешней угрозы часто приводит к нарушению сплочённости;
5. предшествующий успех: гордость за совместные достижения усиливает сплочённость, а неудачи, напротив, снижают её.

      Эффективность совместной деятельности связана с:

1. эмоциональной близостью участников совместной деятельности, которая не должна переходить определённые границы;
2. участием членов группы в установлении целей совместной деятельности;
3. взаимозависимостью, которая предполагает взаимопомощь, взаимную компенсацию недостатков, значимость каждого участника группы и выполнения общей задачи;
4. своевременным и умелым разрешением конфликта;
5. особенностями руководства группой, которые предполагают способность лидера отказаться от лишних амбиций, служить примером для других, соблюдать определённую дистанцию с подчинёнными;
6. сплочённостью группы.