Пути совершенствования организационной культуры

      Сплочённый  коллектив отличается общностью  чувств и желаний его членов, стремление быть вместе, трудиться совместно, наличие  общегрупповых норм, ценностей и общей положительности целей, способность воспитательного воздействия на членов коллектива, слаженность в любой обстановке, чувство взаимной ответственности и взаимопомощи.

      Задача  руководителя заключается не в том, чтобы укомплектовать организацию  необходимым количеством людей, а в том, чтобы она стала сплочённым коллективом, способным решать высокие задачи.

      Одним из важнейших направлений повышения  эффективности деятельности организации  является правильный подбор её состава: чем выше квалификация, образование, профессиональная культура членов коллектива, тем выше социальные потребности, активность, уровень развития коллектива в целом, тем более развито стремление каждого члена организации активно влиять на дела своего коллектива.

      Эффективность работы организации зависит от уровня подготовки, квалификации, специальных и профессиональных навыков менеджера, его умения формировать благоприятный морально-психологический климат, организовать производственный процесс и от многих других его качеств как руководителя.

      Оптимальная численность коллектива должна определяться нормами управляемости, возможностью руководителя держать в поле зрения внутренние взаимосвязи между членами  коллектива и управлять людьми, обеспечиваю  решение производственных и социальных задач. Замечено, что каждый член коллектива обычно стремится иметь в своём коллективе 2-3 близких человека, с которыми можно откровенно поделиться личными проблемами и переживаниями. По мнению А.С. Макаренко, возможность такого выбора обеспечивает минимальная численность коллектива в 7-8 человек. По возрастному признаку члены коллектива могут быть также разнообразны, и тогда они дополняют друг друга: молодёжь более энергична, более работоспособна, но профессиональное мастерство её явно не высокое; кадровые работники обеспечивают высокое качество работы за счёт опыта накопленных знаний, но зачастую менее инициативны. Искусственное соединение в одном коллективе молодёжи и кадровых работников не приводит к успеху: образуются две группы людей, имеющие различные вкусы и взгляды на жизнь и своих неформальных лидеров. Психологическую совместимость может обеспечить наличие в организации людей промежуточных возрастов, играющих роль своеобразных психологических мостов. Различен характер взаимоотношений в мужских и женских коллективах. В разнополом коллективе отношения товарищеской взаимопомощи развиваются благоприятней; в однополых коллективах ниже уровень дисциплины и производительность труда, выше потери рабочего времени. Объединение в организации людей с разным уровнем образования стимулирует членов коллектива повышать профессиональное мастерство, делает их контакты более интересными, более привлекательными. Большое значение при формировании коллектива играет учёт типов темперамента людей: людьми одного темперамента сложнее руководить, между ними трудно обеспечить психологическую совместимость. Нужно комплектовать коллектив так, чтобы недостатки одного работника (в психологическом плане) компенсировались достоинствами другого.

      У коллективов, как и людей, есть свой характер, и их поведение невозможно точно предсказать, но по мере развития коллективы проходят обычно определённые стадии:

1. «притирка». На первый взгляд, новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить свою степень заинтересованности в создании коллектива. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает свой авторитет, а взаимодействие происходит на привычных формах. Обсуждение целей и методов работы почто отсутствует. Люде не интересуются коллегами и почти не слушают друг друга, фактически не занимаясь творческой и воодушевлённой коллективной работой;
2. «ближний бой». Многие коллективы проходят через этот период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают большое значение, проявляются сильные и слабые стороны отдельных индивидов. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство.
3. «экспериментирование». Потенциал коллектива возрастает, он начинает решать, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто коллектив работает рывками, но у него имеются энергия и стремление понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, принимаются меры по повышению производительности;
4. «эффективность». Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильном использовании ресурсов, времени, на уточнении задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к коллективу, к проблемам относятся реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому, в зависимости от конкретной задачи;
5. «зрелость». В развитом коллективе действуют прочные связи между её членами. Людей оценивают по их достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворения. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества – команду. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

      Формированию  сплочённого коллектива способствуют социальные, организационные и экономические факторы: высокий уровень организации труда, наличие мобилизующей высокой цели, наличие традиций, широкое привлечение членов коллектива к управлению, успехи коллектива в труде, спорте, художественной самодеятельности, стабильность состава коллектива и т.д. 

      2 ДИАГНОСТИКА И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ

      2.1 МЕТОДЫ ПОДДЕРЖАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

      Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания  и укрепления. По сути дела, следует  говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.

      Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают  новые для себя образцы поведения  через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

        Заявления, призывы, декларации  руководства. Нельзя забывать, что  для закрепления желательных  трудовых ценностей и образцов  поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников:  "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

      Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к  людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере  работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании.

        Обучение персонала. Обучение  и повышение квалификации персонала  призвано не только передавать  работникам необходимые знания  и развивать у них профессиональные  навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

      Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

      Критерии  отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и  опытом, или же для нас не меньшее  значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

      Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную  культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

      Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка.

      Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию

      Рассмотрение  путей формирования желательной  организационной культуры предполагает восприятие организации не только как  технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

      Понимание роли и значения организационной  культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную  организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

2. МЕТОДЫ  УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ

      Жизненный потенциал деятельности организации  обеспечивает организационная культура: то ради чего люди стали членами  организации; то как строятся отношения  между ними; какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех её функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует “диалог” между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны и культуры, оказывающей влияние на поведение человека - с другой.

      Управление  культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в  ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

      Существует  позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

      Первый  представляет собой как бы видение  свыше, которое должно вызывать энтузиазм  у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и  претворяет в жизнь фундаментальные  ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

      Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

      Известно, что ряд руководителей уверенно придерживаются определённых ценностей  и верований, но не передают их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Отсюда следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.