Пути формирования эффективной команды

     Такой выбор объясняется в первую очередь  тем, что именно топ-менеджмент будет  заниматься процессом формирования команды стратегических изменений  и в дальнейшем ее руководством.

     Из  таблицы 5 видно, что все участники опроса имеют высшее образование, к тому же практически все - экономическое. И если еще учесть их большой опыт работы, то можно говорить о том, что они обладают достаточной компетентностью и можно положиться на указанное в анкетах мнение.

     И так, из первой группы факторов, заявленной в анкете (см. рисунок 16), участники опроса наиболее значимым выделили такой фактор, как “миссия и ценности” – 9,4 балла.  

Рисунок 16 - Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений 

     Следом  идут факторы “хорошие коммуникации внутри” – 9,1 балл и “естественная  исполнительность” – 8,9 балла. Также  к наиболее значимым факторам были отнесены “процедуры и ритуалы” и  “воспитание ответственности”.

     Второй  заявленной группой факторов, влияющих на сплоченность команды, были ситуационные факторы (см. рисунок 17). Участники опроса считают, что наиболее значимым фактором является то, что в команде должно быть не более 10 человек – 9,4 балла. Кроме этого, члены команды должны желать работать в команде (9,1 балл) и быть частью организационной культуры (8,8 баллов). Чуть менее важным участники опроса считают то, что проект должен представлять собой интересную задачу, которую будет хотеться выполнять членам команды стратегических изменений. Наименее важным фактором является, судя по результатам анкетирования, является то, что члены команды должны работать над проектом полный рабочий день. 

Рисунок 17 - Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений 

     Среди третьей группы предложенных для оценки факторов (см. рисунок 18), участники опроса наиболее значимым фактором для сплоченности команды стратегических изменений считают “выбор: команда или рабочая группа” – 8,2 балла. Можно выделить еще один по значимости фактор, это привлечение спонсора и команды управления для создания команды – 6,8 балла. Остальные факторы получили оценку менее 5 баллов, отсюда следует, что участники опроса считают, что они оказывают минимум влияния на сплоченность команды. Наименее значимым для сплоченности оказалось определение рамок и уровня полномочий команд.

Рисунок 18 - Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений 

     Из  числа четвертой группы факторов (см. рисунок 19) участники опроса выделили наиболее существенным такой фактор, как “определение препятствий, с которыми может столкнуться команда” – 8,8 баллов. Вторым значимым фактором является “поддержка и направление команды, т.е. содействие процессам” – 8,3 балла. На третье место поставлен фактор “определение цели команды и ожидаемых от нее результатов” – 7,5 баллов. Минимальное влияние оказывает поиск внешних партнеров команды.

     В последней четвертой группе факторов, оказывающих влияние на сплоченность команды стратегических изменений, наиболее существенным участники опроса указали такой фактор, как “развитие технических и межличностных навыков у членов команды” – 9,3 балла. На втором и третьем месте стоят “оценка необходимости дополнительного обучения сотрудников” и “определение ролей в команде и отбор сотрудников, которые могут справиться с этими ролями лучше всего”, 9,2 и 9 баллов соответственно. 

Рисунок 19 - Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений 

     Наименьшее  влияние на сплоченность, по мнению участников опроса, оказывает мотивация каждого члена команды и преодоление сопротивления. Но, не смотря на то, что мотивация в этой группе факторов заняла последнее место, у нее достаточно высокий балл (8,4) среди других, указанных выше, групп, и поэтому данный фактор не относится к тем, которые в минимальной степени оказывают влияние на сплоченность команды стратегических изменений.

     Итак, исходя из проведенного исследования в параграфе 2.3 данной курсовой работы, можно сделать вывод о том, что наиболее существенными факторами, оказывающими значительное влияние на сплоченность команды, являются “миссия и ценности” и “в команде не более 10 человек”. Также к числу существенных факторов можно отнести следующие: “хорошие коммуникации внутри”, “члены команды выражают желание работать вместе”, “развитие межличностных навыков у членов команды”, “оценка необходимости дополнительного обучения сотрудников”. Это пятерка самых существенных факторов, которые в первую очередь, по мнению участников опроса, должны учитываться при формировании команды стратегических изменений.

     Кроме этого, самым эффективным подходом/механизмом создания успешной команды, по результатам  проведенного исследования, является постановка общей цели, достойной  достижения, и чуть менее эффективными оказались “установление общих целей” и “создание плана действий”, “создание общего представления” и “разъяснение ролей и обязанностей”, а также такие подходы, как “быть ясным”, “эффективно передавать полномочия”, “обеспечить ресурсами” и “взаимодействие членов команды”. Здесь также нельзя упускать “из виду” оставшиеся походы, так как, во-первых, большинство указанных в анкете подходов и механизмов набрали более 9 баллов из 10 возможных, это свидетельствует о том, что, по мнению опрашиваемых, практически все подходы и механизмы эффективны для формирования команды стратегических изменений. Поэтому, как уже отмечалось, при формировании команды наиболее эффективным будет комплексное использование разнообразных подходов и механизмов.

3. Построение модели формирования команды  

     Начать процесс построения модели формирования команды стратегических изменений следует с определения всех необходимых для этого шагов, т.е. этапов.

     В главе 1 курсовой работы было сказано, что процесс формирования команды должен в первую очередь начинаться с предварительной подготовки, т.е. первым шагом или этапом будет являться подготовка к формированию команды. На этом этапе необходимо провести всю предварительную работу, связанную с созданием команды. Этот этап может быть как первым, так и последним, т.е. здесь в первую очередь нужно определиться с необходимостью формирования команды, нужна ли она вообще для проведения стратегических изменений, может, возможно, обойтись и без этого процесса. Если решение принято, и команда изменений получила право существовать, то на том же этапе подготовки следует разработать план действий, который будет содержать все шаги, необходимые для полного формирования команды изменений. Уже на этом этапе надо знать, что делать дальше и что для этого нужно. В зависимости от срочности проведения изменений (они могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными) на этапе подготовки необходимо определить продолжительность протекания каждой стадии создания команды изменений. Также необходимо определить возможные затраты, которые могут возникнуть при формировании команды (дополнительное поощрение членов команды, вознаграждение за результаты и т.п.).

     После того, как все подготовлено, необходимо создать рабочие условия для  будущей команды стратегических изменений, т.е. условия, в соответствии с которыми команда выполняет свою работу. Эта работа лежит на руководстве организации. Команда изменений должна быть обеспечена ресурсами, необходимыми для успешной работы. Они включают материальные ресурсы, человеческие ресурсы и поддержку со стороны организации. При необходимости руководству следует устранять различного рода проблемы и предугадать возможные конфликтные ситуации, которые могут возникнуть еще на начальном этапе формирования команды изменений. Здесь же необходимо спроектировать будущую команду изменений, установить цели и задачи.

     Как только рабочие условия для команды  изменений созданы, можно переходить к формированию состава и непосредственно  построению команды. Состав следует  формировать из психологически совместимых  типов личностей (определить это помогут различного рода тесты). Что касается количества человек в команде, то следует ограничиться 5-7 (будем придерживаться большинства мнений специалистов по командообразованию). На этой стадии необходимо разъяснение команде ее задач и степень ответственности за выполняемые функции - сделать абсолютно понятным, какие действия от нее ожидаются. На этом же этапе должны произойти группирование и кооперация, создание объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством “мы”. На этом же этапе нужно произвести нормирование деятельности, т.е. разработать принципы группового взаимодействия.

     После того как сформирован состав команды  изменений будет происходить  ее естественная адаптация к новым  условиям. Это стадия протекает сама собой и не требует вмешательства со стороны руководства. Но, вмешательство не требуется, если все идет “своим чередом”, т.е. без отклонений от заданного курса формирования и развития команды изменений.

     На  данном этапе мы имеем уже полностью  сформированную команду изменений. Поэтому следующим шагом ее развития будет стадия функционирования. На этом этапе своего существования команда изменений принимает участие в проекте, т.е. выполняет задачи, для которых она и была создана.

     После того, как стратегические изменений в организации успешно закончены, команда изменений расформировывается, а ее члены возвращаются к выполнению обычных функций.

     Вообще  перечисленные выше стадии формирования команды изменений имеют обобщенный характер, поэтому из этого списка могут удаляться или, наоборот, добавляться новые элементы. Данный перечень можно использовать как эталон, т.е. модель формирования команды изменений, но при разных обстоятельствах и в зависимости от конкретной организации этот перечень может быть кардинально изменен. Придерживаясь данной модели при построении команды стратегических изменений, на наш взгляд, можно сформировать полноценную команду изменений, которая в свою очередь окажет эффективное содействие при проведении этих изменений. Но, в любом случае, как и любой эталон, данная модель может корректироваться в зависимости от индивидуальности каждой организации.

     Вообще  проведение стратегических изменений  в организации довольно сложный  процесс, поэтому и к процессу построения команды для этих изменений нужно отнестись должным образом.

     Помимо  предложенной модели, которой можно  придерживаться при формировании команды  изменений в какой-либо организации, следует привести еще некоторые рекомендации (см. таблицу 6), которые также могут быть полезными при создании команды изменений и при проведении стратегических изменений в целом.

     Данные  рекомендации также следует рассматривать  как “эталонные”, но, по нашему мнению, все приведенные рекомендации следует  учитывать при формировании команды  изменений для достижения наибольшей эффективности. Под эффективностью здесь мы понимаем эффективность деятельности команды изменений, а в результате ее деятельности - сам итог проведения стратегических изменений в организации. 

Таблица 6 - Дополнительные рекомендации по формированию команды изменений