Пути формирования эффективной команды

 

     

       
 
 
 

Рисунок 5 - Ответы на вопросы, которые дает социальный аспект 

     Основным  движущим фактором этого поведения  является склонность людей к соревнованию, к сравниванию себя с другими. Если перемены затрагивают принципы справедливости, они обречены на резкое сопротивление. Причем, Пол Стрибл считает, что насколько работники считают негативным воздействие изменения на личные соглашения, настолько они будут противиться переменам [33].

     Таким образом, были рассмотрены точки  зрения различных авторов, касающихся человека как личности и непосредственное влияние изменений на него. Со многими авторами и специалистами можно согласиться, так как они “чутко” описывают внутренний мир человека, которому предстоит пережить изменение, их переживания и страхи. А те, кто считает, что нарушить мир, создаваемый по крупицам, можно без серьезных последствий глубоко ошибаются.

     Все это необходимо учитывать перед  и в течении самого процесса формирования команды стратегических изменений. 

1.2 Процесс формирования команды 

     Одним из способов усовершенствования системы управления в организациях является создание команд. О командах и их создании заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда [10; с. 22-25].

     Чаще  всего, командой называют небольшое  количество человек, которые разделяют  цели, ценности и общие подходы  к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность, т.е. исполнять любые внутригрупповые роли; имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности. Мнения специалистов о количестве человек в составе команды расходятся. Одни считают, что количество человек в команде должно быть 5-7, другие - 15-20. Команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

     По  нашему мнению, самым оптимальным  количеством человек в команде  может быть как раз 5-7, потому что  как показывает практика, 15-20 человек  это уже не команда, а толпа. Но это все носит субъективный характер, поэтому утверждать, сколько человек в команде должно быть не стоит. Все зависит от конкретной ситуации, от конкретных целей и желаемых результатов. Нас интересует формирование команды стратегических изменений, поэтому будем считать 5-7 человек оптимальным количеством в команде.

     По  мнению специалистов, суть команды  заключается в общем для всех ее членов обязательстве, которое требует  наличия некоего назначения, в  которое верят все члены команды - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрышем, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее миссии: цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию. Также ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая [14].

     Вообще, процесс формирования команды - задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении  требуется не только наличие правильно  подобранных, высококвалифицированных  специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Иначе сама задумка создания команды окажется бессмысленной. Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому состоит из некоторых этапов. Т.к. создание команды - это определенный процесс, то он состоит из нескольких этапов. Принцип формирования различного рода команд един для всех за некоторыми исключениями. Эти исключения зависят от целей создания той или иной команды, и всегда имеет место принцип “индивидуальности”, т.е. добавление или исключение элементов, характерных для конкретной команды (цели). Поэтому, описывая процесс формирования команды стратегических изменений, опираться будем на общие принципы создания команды.

     Чтобы правильно организовать работу команды, ее создание, по мнению одного из специалистов в области формирования команд, должно пройти четыре стадии (см. рисунок 6) [3; с. 112-115]:  

       
 
 

Рисунок 6 - Процесс формирования команды 

     Мнения  многих специалистов сводятся к тому, что каждой стадии формирования команды  соответствуют свои принципы и цели. Создание команды должно проходить постепенно и последовательно. Далее более подробно рассмотрены вышеуказанные стадии формирования команды.

     На  первой стадии формирования осуществляется предварительная работа. Здесь решается, какие задачи необходимо решить, и нужно ли создание команды для этих целей. Если необходимость обоснована, то определяются четкие цели и перечень навыков, необходимых для решения поставленных задач. Также осуществляется определение правил поведения, которые должны соблюдать все члены команды.

     Вторая  стадия включает создание условий для  работы. На этой стадии руководство  организации определяет условия, в  соответствии с которыми команда  выполняет свою работу. Команды должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для успешной работы. Они включают материальные ресурсы, человеческие ресурсы и поддержку со стороны организации. При необходимости руководству следует устранять различного рода проблемы.

     Третья  стадия включает непосредственно сам  процесс формирования и построения команды. На этой стадии должны быть четко определены границы: кто является, и кто не является членом команды. Члены команды уже должны разделять общую цель. Руководство организации должно объяснить команде ее задачу и степень ответственности за выполняемые функции - сделать абсолютно понятным, какие действия от нее ожидаются.

     Наконец, начавшую функционировать команду  необходимо обеспечить постоянной поддержкой со стороны менеджмента организации [3; с. 120-125].

     По  мнению кандидата социологических  наук Галкиной Т.П., формирование команды заключается в осуществлении следующих процедур (рисунок 7) [5; с. 112-118].

     В этой трактовке этапов формирования команды акцент делается больше на подготовку к формированию, чем на само формирование, так как приведенный  процесс заканчивается лишь определением роли и выработкой групповых норм.

       
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 7 - Процедуры при формировании команды 

     Здесь не учтено само построение команды, как  и дальнейшая поддержка. Все это  носит характер предварительной  работы. Также отсутствует такой элемент, как развитие команды. Приведенные выше процедуры могут хорошо дополнять этап предварительной работы, т.е. подготовки к формированию.

     Ниже  приведены еще несколько этапов формирования команды (см. рисунок 8). Как  считает один из авторов, они являются основными.

             
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 8 - Основные этапы развития команды

     Таким образом, были рассмотрены и проанализированы различные предложения по формированию команд. Одни авторы утверждают, что  процесс формирования начинается с  подготовительного этапа и заканчивается непосредственно поддержкой созданной команды, другие предполагают, что процесс формирования заканчивается на том моменте, когда команда готова к решению задач, ради которых она была создана. Также разошлись мнения по поводу процесса формирования и процесса развития. Есть предположения, что эти два процесса одно целое и неразделимое. В противовес этому предлагалось разделять эти процессы. Что касается нашего мнения, то нам кажется, что нужно разделение процесса формирования и процесса развития. Но именно разделение, а не исключение. Процесс формирования и процесс развития команды должны следовать друг за другом соответственно, но нельзя их путать. Сначала команда должна сформироваться, а уже следующим шагом в ней должны налаживаться связи и межличностные отношения. К тому же, как было выяснено, нельзя забывать про заключительный этап, касающийся конкретно команды изменений – расформирование. Но какие бы усилия не были приложены для создания команды, эффективной она не будет без наличия в ней лидера. 

1.3 Лидер в составе команды 

     Самый быстрый и надежный способ изменить ход стратегического управления в компании - это сменить руководителя процесса стратегических изменений. Лидерство  в команде очень важно для  эффективности ее работы. Хорошее  руководство командой менеджеров приводит к созданию слаженно действующей команды и более полному и быстрому осуществлению стратегического плана. Для результативности команды стратегических изменений важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления стратегией изменений происходит в том случае, если лидеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения стратегических планов, так и от личных взаимоотношений. Поведение, ориентированное на достижение стратегических целей, должно способствовать достижению командой своих целей [18; с. 55-57].

     Ниже  представлены некоторые типы поведения  лидера (таблица 2).

     Таблица 2 - Основные типы командного поведения  лидера

 

     Приведенная выше одним из авторов характеристика типов поведения лидера достаточно своеобразна, но дает четкое представление  какими “способностями” должен обладать лидер.

     Лидер команды, который выполняет все  необходимые функции, - большая редкость. В реальной практике управления команды  изменений одни лидеры будут увлечены целью и, естественно, сконцентрируют внимание на задаче, другие - склонны  отдавать предпочтение командным взаимоотношениям. Лишь немногие люди умеют распределять свое внимание равномерно – и на решение задачи, и на создание хороших командных взаимоотношений.

     Относительно  определения оптимального соотношения  между авторитарностью и участием не существует универсальных рекомендаций, но можно учесть некоторые факторы (рисунок 9) [21]. 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 9 - Факторы, определяющие оптимальное соотношение между авторитарностью и участием 

     Эффективность управления командой стратегических изменений  зависит от способности команды выполнять функции решения задачи и поддержания личных взаимоотношений наиболее адекватным образом. Частично это должен обеспечить лидер, однако члены команды имеют и свою долю ответственности.

     Специалисты выделяют несколько типов лидеров. Это может помочь при формировании команды, когда встанет вопрос “выдвижения” лидера. Например, профессор экономических наук Лапыгин Ю.Н. приводит следующую классификацию лидеров (рисунок 10): 

       
 
 
 

Рисунок 10 - Типы лидеров 

     Лидеры - аналитики видят мир только рационально, деля его на черное или белое, у них всегда должен быть правильный ответ. Они интересуются цифрами и фактами, рациональны, все считают и проверяют, ищут правильный ответ, систематизируют все [32].

     Лидеры, обладающие видением картины будущего идеального состояния организации полны идей, вдохновляющих их последователей, но плохо организуют практическую сторону дела. Они ясно представляют цель, но не видят препятствий, самоуверенные, харизматические, оригинальные, яркие, следуют инстинктам, бескомпромиссные, эксцентричные.

     Лидеры - практики находят упоение в том, чтобы заставить других “ходить  по струнке”. Они заставляют других “ходить по струнке”, занимаются “выкручиванием рук”, ведут людей в “бой”, обожают  суматоху бизнеса.