Психологические качества управляющего

Эти фразы, взятые из недавней беседы с одним из руководителей  крупного торгового объединения, все  чаще и чаще повторяются в самых  разных сферах бизнеса. Зачастую за ними следуют и конкретные дела — заключение соглашений, объединение усилий, в  том числе имеющих целью вытеснение остальных конкурентов из данной рыночной ниши.

К сожалению, следует ясно отдавать себе отчет, что с точки  зрения именно этой последней задачи подобные соглашения в конечном счете  практически всегда обречены на неудачу. Но это отнюдь не должно препятствовать отработке опыта партнерства, который  будет более чем полезен во множестве других случаев.¹⁰

 

 

3.2.Организационные формы и человеческие отношения.

Любое дело делается, в конечном счете, человеком — его головой, руками, ногами, базируется на его энергии, мотивации, устремленности к цели. Но то, как именно оно делается и  какой результат при этом достигается, во многом зависит от организационного контекста, в котором это происходит, в том числе и от формы и  структуры организации.

Классический пример, который  любят приводить в этой связи  социальные психологи, — это разгрузка машины дров. Если этим занимается группа людей, то каждый может хватать свою охапку поленьев и бежать с ней туда, где дрова складываются. Можно построиться в цепочку и передавать эти поленья по конвейеру. Можно также, если длины цепочки не хватает, перегружать дрова с машины на тележку или на носилки и перемещать их совместно. В зависимости от выбранного способа организации может сильно различаться как время достижения конечного результата, так и состояние участников этого процесса. Вплоть до степени ощущения физической усталости: оказывается, что при совместных формах организации, несмотря на то, что уровень физической нагрузки практически такой же. Люди легче переносят усталость, если только их работа организована хорошо.

Если дрова покажутся  кому-то не слишком убедительным примером. Напомним другие случаи, где выбор  организационных форм мог оказывать  гораздо более заметное сияние на результат. К примеру. Футбольным болельщикам  должны быть памятны острые дискуссии, проводившиеся между сторонниками формул игры «4х2х4». Или «3х3х4». Или  даже «5х2х3». Примечательно, что после  многих споров о том. Какая из формул лучшая для достижения побед, участники дискуссии вскоре пришли к осознанию, что весь вопрос в том. Какую из формул лучше принять в данный момент, с учетом талантов игроков, характеристик противника и задач, которые ставятся на игру. Потому что, если за победу надо биться любой ценой, тогда все силы в нападение, и работает формула «5х2х3». А если победа в турнире уже практически достигнута, то все силы в оборону, и выбираем «3х3х4».

Вопрос об оптимальном  использовании различных организационных  форм для достижения поставленных целей  активно разрабатывался и в военном  деле. Напомним в этой связи хотя бы об успешном противостоянии германских каре, имевших намного более слабое вооружение и численность, знаменитой фаланге Македонского, — этот пример был приведен нами при сравнении  бизнеса и военного искусства. Но изыскания военных специалистов столкнулись еще с одним, не менее  значимым фактором, играющим принципиальную роль в использовании различных  организационных форм. Он так и  был назван: человеческий фактор. Причем в очередной раз оказалось, что  с этим фактором необходимо считаться, даже если он находится в прямом противоречии с, казалось бы, неоспоримыми рациональными, «очевидными» предпосылками.

Боевые уставы Красной Армии перед Второй мировой  войной предусматривали, что в обороне  солдат должен действовать в индивидуально  обустроенной ячейке, поддерживая контакт  с соседями слева и справа голосом  и визуально. Этот способ организации  обороны основывался на данных о  неоправданно больших потерях, которые  несли обороняющиеся в траншеях в случае прямых попаданий туда снарядов и мин. Такие же формы обороны  по тем же причинам предусматривали  и уставы ряда других армий.

Но вскоре после  вступления во Вторую мировую войну  как советское, так и американское командование независимо друг от друга  принимают сходные решения об изменении этих положений полевых  уставов. Советское командование обосновывает это следующими наблюдениями: находясь в индивидуальном окопе, солдат гораздо  более неустойчив в обороне, поскольку  не представляет себе особенностей всей сложившейся обстановки, не видит  других и склонен считать, что  он уже остался один, все вокруг погибли  или отступили, и, соответственно, легче поддается панике.

Американское  командование наряду со сходными мотивами принимало во внимание и исследования действовавших в армии социологов, которые показали, что американский солдат сражается гораздо активнее, когда цель его действий не общие  идеалы борьбы за демократию или защита американского образа жизни, а чувство  локтя, ориентация на конкретные ценности боевого товарищества с находящимся  рядом с ним в траншее Джоном, Фредом или Майком. Оказалось, что  многие подвиги совершаются именно в этом контексте, в порядке элементарной солдатской взаимовыручки, а не в  поисках славы и не ради утверждения  «американской мечты».

Таким образом, организационные  формы имеют собственный потенциал  и свои ресурсы, но эти ресурсы  оказываются теснейшим образом  связаны с психологией человека, его возможностями и пристрастиями, его интересами и мотивами, представлениями  о должном и важном, его отношениями  с другими людьми и т. д.

При этом любая организация  с точки зрения организационной  и социальной психологии — это  особое образование, не сводимое к простой  сумме людей, ее составляющих, и имеющее  свои собственные психологические  закономерности существования. Особенность  организации задается, помимо прочего, и тем. Что в ней оказываются  завязаны воедино многие психологические  феномены и процессы. Речь здесь  идет о таких разнообразных и  непростых вещах, как процессы групповой  динамики и лидерства, феномены межгрупповых взаимодействий и индивидуальной конформности. Группового фаворитизма, способы социального  восприятия и оценки ситуаций и т. д.

В данной главе нет необходимости  перечислять все эти наработки  социальной психологии, которые ярко и подробно описаны в соответствующих  учебниках (см. 1. 137). Наша задача состоит  в том, чтобы показать, как проблема организационных форм и связанных  с ними социально-психологических  эффектов может проявляться в  бизнесе. При этом, однако, не обойтись без определенною «теоретического» введения, посвященного обсуждению общих  представлений об организационных  формах. Если известно, среди каких  форм может выбирать тренер в футболе, а в полевом уставе офицера  записано, какие организационные  формы он должен избирать, находясь на марше, в наступлении или в  обороне, то для бизнесмена эта задача не выглядит такой очевидной. Тот выбор, который предлагается ему при регистрации организации — ООО, ЗАО. ОАО, ИЧП, — очевидно, несет свои ограничения и преимущества. Но это явно не те формы, которыми можно активно варьировать при изменении задач или стадий развития бизнеса. Поэтому мы предлагаем рассмотреть в этой связи и другие представления о возможных вариантах организационных форм, которые были разработаны американским консультантом и исследователем Ларри Константином под именем организационных парадигм.

 

 

 

 

 

 

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАРАДИГМЫ

(по Л. Константину)

1 .«Закрытая» модель организации

2. «Случайная» модель  организации

3. «Открытая» модель организации

4. «Синхронная» модель  организации

Для того чтобы убедиться  в «архетипичности» предложенных Л. Константином идей об организационных  формах, достаточно провести небольшой  эксперимент. Попросите любую группу людей нарисовать модель оптимальной  организации с помощью простейшей геометрической фигуры. Через несколько  минут вы наверняка увидите рисунки  треугольника (пирамиды), круга, в некоторых  случаях — направленной стрелки. Авторы рисунков найдут множество обоснований  того, почему именно эта модель представляется им оптимальной, а вам, как психологу, нелишне будет обратить внимание на индивидуальные особенности самих  авторов, за которыми достаточно легко  увидеть мотивы приверженности той  или иной модели.¹¹

Занимаясь изучением и  анализом разных способов организационного устройства, существовавших на протяжении веков в человеческой истории, Л. Константин обнаружил, что при всем кажущемся многообразии их форм, базовыми для всех них оказываются четыре парадигмы, характеризующиеся своими наборами свойств в области управления, лидерства, принятия решений, организации  взаимодействия и коммуникации, психологических  особенностей людей, способных комфортно  и продуктивно работать в рамках соответствующих форм. Эти четыре парадигмы, или модели, легко обнаруживаются и в современном бизнесе. Они  получили название «закрытой, «случайной», «открытой» и «синхронной» организационных  моделей и могут быть представлены в виде следующих образов.

Рассмотрим последовательно  свойства четырех этих организационных  парадигм.

Модель "закрытой" организации

Модель «закрытой» организации  представляет собой самую известную  в истории форму организационного устройства, которую Л. Константин символически обозначил пирамидой. Жизненным примером, иллюстрирующим специфику такой формы организации, может служить, например, армейское подразделение или крупное производственное предприятие. Как следует уже из названия символа, «закрытая» организация представляет собой жесткую иерархическую  структуру с совершенно определенными  отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим  характеристикам, как правило, оказывается  лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного  подчинения. Он сам принимает решения, «спуская» их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений. Которым они предназначены. Лидер  контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению. Организационная структура  «закрытой» организации очень четко  прорисована, и ни у руководителей, ни у подчиненных не возникает  вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или к какому подразделению организации они  относятся. Эта ясность позиции  облегчает жизнь людей в структуре  такого типа, компенсируя отсутствие возможности реально принимать  участие в выработке решений  возможностью строго ограничить пределы  своей ответственности.

Модель "случайной" организации

Прямой противоположностью «закрытой» модели является модель «случайная», находящаяся в оппозиции к  первой прежде всего по линии готовности к изменениям. В отличие от организации  «закрытого» типа, «случайная» организация  является образованием чрезвычайно  динамичным и способным быстро перестраиваться. Эта модель кажется настолько  неструктурированной, что может  вызывать сомнения, есть ли здесь организация  вообще. И, тем не менее, существуют ее устойчивые исторические формы, —  например, многие организации в науке, где разные научные исследования, формально объединенные общей темой, ведутся разными сотрудниками, в  свою очередь объединенными в  один отдел или одну лабораторию. Организации «случайного» типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное существование  своим членам и дают возможность  проявления личного творчества в  процессе самостоятельной работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограничены, так как общие интересы сведены  к минимуму. Закрепленной организационной  структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определенного  характера. Случайность получения  информации, случайность в принятии решений, случайность коммуникаций дали название этой организационной  модели.

Модель "открытой" организации

Согласно Л. Константину, организацию, построенную по принципам  «открытой» модели, символом которой  выступает круг, в истории ему  удалось найти в образе классического  английского парламента. Круг отражает основные характеристики такого типа устройства организации  и иллюстрирует главное свойство «открытой» модели — совместность и психологическое партнерство  людей. Эта совместность выражается прежде всего в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно  обсуждают возможные варианты и  принимают взвешенное решение благодаря  одинаковому праву на получение  всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает  «круглый стол», за которым участники  дискуссии в процессе реального  обмена информацией и определения  позиций приходят к определенному  результату. Таким образом, основным способом работы такой структуры  является разговор «равных с равными». Психологически интересна  при этом позиция лидера «открытой» организации. Задачей его в работе с сотрудниками является создание условий  для свободного обмена мнениями, организация  процесса обсуждения и получение  устраивающего всех результата. В  этом смысле позиционно лидер выступает  «фасилитатором» или «модератором», который лишь задает форму разговора  и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане  одним из участников процесса. Понятно, что такой стиль лидерства  предполагает наличие навыков работы с группой, хороших коммуникативных  способностей и, что самое главное, умения точно выдерживать свою ролевую  позицию. Что касается персонала «открытой» организации, то здесь хорошо себя чувствуют  люди, для которых предпочтительна  и комфортна позиция на равных. Такие люди ждут уважительного отношения  к себе и сами в свою очередь  так же относятся к партнерам  по работе. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность  напрямую связана с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему  в организации и могут в  полной мере реализовать собственный  потенциал. Корпоративная культура при этом держится на идее «наша  компания» и способствует формированию чувства «мы».

МОДЕЛЬ «СИНХРОННОЙ» ОРГАНИЗАЦИИ

Модель «синхронной» организации  в истории Л. Константин встретил при анализе религиозных сект, партий и разного рода идеологических объединений. Увидев во всех этих случаях  нечто общее, независимо от идеологической подкладки, он предложил в качестве символа организации этого типа параллельные стрелки.

Главным стержнем, вокруг которого выстраивается «синхронная» организация, выступает фигура лидера. Лидером  такой структуры становится обычно человек харизматического склада, своей  силой и энергией привлекающий к  себе других людей и способный  вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом управления здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела.¹²

 

 

3.3.Устойчивость организации в бизнесе.

 

При всей динамичности жизни, характерной для бизнеса, а в  каком-то смысле именно в силу этой динамичности, принципиальной задачей  выступает необходимость сохранения бизнес-организацией устойчивости на разных временных отрезках ее деятельности. Стабильность и устойчивость организации  — обязательное условие ее эффективного функционирования в каждый конкретный момент времени. А для того чтобы  это условие соблюдалось, при  проведении любых организационных  изменений необходимо иметь в  виду их системный характер, отражающий системность организационной жизни.

Под системностью организационной  жизни мы имеем в виду взаимосвязь  всех ее сторон и их зависимость  друг от друга. Здесь вполне уместна  аналогия с живым организмом, функции  и системы которого существуют как  единое целое. Как в организме  появление любого болезненного симптома есть проявление нарушения равновесия внутренних процессов, так и в  организации любое локальное  управляющее воздействие может  породить системные сбои и потому должно учитывать организационный баланс и опираться только на системный анализ ситуации, учитывающий все многообразие организационной реальности.

В каком-то смысле управление организацией — то же самое, что  и управление погодой, экономикой или  страной. Тот, кто занимается таким  управлением, может иметь самые  благие намерения, самые великие  идеи, но, в конце концов, всегда сталкивается с той простой истиной, что  у природы и экономики есть свои законы, и если не считаться  с ними. То «выходит, как всегда». И потому хороший управляющий  всегда действует только в рамках существующих законов природной, экономической  или организационной реальности, понимая, что его искусство подобно  искусству человека на виндсерфинге: нужно поймать волну — и  только тогда можно выписывать на ней фигуры высшего пилотажа. Но стоит лишь чуть-чуть развернуться к волне не под тем углом  — и тебя тут же сомнет вся  ее многотонная мощь.