Психологические качества управляющего

Можно спорить о том, насколько  глубоко эти качества врастают в  человека, занимающегося бизнесом, и формируют его личностные особенности. По-видимому, как и в других видах  деятельности, мера укорененности профессиональных свойств в человеке может варьироваться  в широком спектре от поверхностно-знаниевого уровня до того, что Маркс в своих  работах грубо, но метко называл  «профессиональным кретинизмом».

Как бы то ни было, деятельность человека в бизнесе требует от него освоения еще одной картины  мира — наряду с теми, которые  ему, так или иначе, приходилось  осваивать в своем предыдущем опыте. Человек может жить преимущественно  в рамках одной из этих картин мира либо гибко чередовать их. Можно  пытаться закрывать глаза на существование  множественности картин мира, но можно  и делать выбор между ними в  зависимости от целей и требований ситуации.⁶

Можно видеть окружающий мир  как мир «политический» — сквозь призму политических решений и событий; либо как мир «экономический», находящийся  под влиянием макроэкономических законов  и тенденций; либо как мир «психологический»  — сквозь динамику человеческих мотивов  и отношений; либо как мир «технотронный»; либо как «экстрасенсорно-энергетический»; либо просто как «семейный». Точно  так же, как хороший медик видит  по массе внешних признаков особенности  протекания физиологических процессов  в организме человека, так и  Бизнесмен рано или поздно приходит к созданию своих способов формирования картины мира и действия в нем, акцентируя внимание на собственных  ключевых факторах. И особые принципы восприятия и построения отношений  с людьми, методы проявления активности и целеполагания, способы анализа  и «просчета» ситуации, организации  действия в динамических процессах  рынка являются неотъемлемыми компонентами специфической картины мира Бизнесмена.⁷

Все эти качества не даются в неизменном виде и не являются чем-то раз и навсегда сформированным, стабильным и застывшим. Они постоянно  видоизменяются, переходя из одного состояния  в другое, и на каждом новом уровне, с освоением каждой новой роли и позиции в бизнесе приобретают  новые, особые свойства. Динамика этих изменений определяется одновременно внутренней потребностью и готовностью  человека, а также развитием условий  самого бизнеса. Человек может своим  намерением опережать будущие требования деятельности или запаздывать в  своей реакции на них. И в этом одна из составляющих тех жестких  правил игры, которые предлагает бизнес человеку: кто не успел, тот опоздал. И если Бизнесмен не успевает изменить способ своего мышления, свои установки  и свое поведение раньше, чем изменения  вокруг него достигнут критического уровня, он выбывает из игры.

Предпринимательское лидерство.

"Найти людей,  которые одновременно могут быть  и предпринимателями, и традиционными  лидерами – постоянная проблема... Найти их – фундаментальная  задача в любой компании, которая  хочет расти."

– Роджер Аккерман, Исполнительный директор, Corning, фирмы, входящей в Fortune 50

   Не только деловые, но и правительственные круги России приходят к осознанию того, что для динамичного развития бизнеса и всей России прежде всего надо обратить внимание на выращивание нового поколения лидеров – предприимчивых лидеров.

"Главная ценность – это  не углеводороды, а талантливые  люди. Инновационная экономика –  это не столько, собственно, про  экономику, сколько про людей.  Востребованный сейчас человек  не тот, кто описывает реальность, а тот, кто ее меняет."

    Что такое предпринимательское лидерство?

Во все более непредсказуемой  и конкурентной современной динамичной экономике и  быстро меняющейся бизнес-среде фирмам требуется новый тип менеджера – предприимчивый лидер, который отличается поведенческими нормами от классического бизнес лидера. Предпринимательское лидерство основано на том, что лидер смотрит на себя как на предпринимателя, руководящим собственным бизнесом. Лидеры этого типа:

-берут на себя инициативу и, заряжая людей энергией, действуют так, как если бы они играли критическую, а не просто важную, роль в компании,

-демонстрируют предпринимательское творчество, постоянно ищут новые возможности и используют их,

-идут на риск, отваживаются начинать новые рискованные бизнес проекты, задают стратегическое направление и вдохновляют своих людей,

-берут на себя ответственность за неудачи своей команды, учатся на этих неудачах и используют их как ступеньку на пути к успеху и стратегическому достижению.

Предпринимательское лидерство требует  большой уверенности в себе, чтобы  мыслить, вести себя и действовать  как предприниматель в интересах  реализации замыслов компании на благо  всех ее игроков.

Лидер нужен там, где нужно вводить перемены. Если перемены не нужны можно ограничиться менеджментом.

"Перемены – это дверь,  через которую будущее входит  в твою жизнь." Они повсюду  вокруг тебя, в разных формах  и видах. Либо ты сам их  создашь, либо они придут сами, и тебе придется к ним адаптироваться. А в новой быстроменяющейся экономике перемены происходят непрерывно, быстро и непредсказуемо, в связи с чем роль лидеров резко возрастает.⁸

    Одним из ключевых элементов высокоэффективного предпринимательского лидерства является отказ верить в то, что используемая в настоящее время компанией бизнес-модель, как бы хороша она ни была, может работать на автопилоте. Признавая это, наиболее успешные лидеры постоянно улучшают свои бизнес-модели, активно включаясь в нескончаемый процесс интерактивного обучения.

Чтобы изменить культуру твоей компании и твой стиль лидерства, стремись найти и услышать бросающие вызов  мнения других людей, которые заставят тебя покинуть твою зону комфорта. Подвергни  себя оценке на 360 градусов: попроси  оценить себя и свою деятельности не только своих руководителей, но также  и подчиненных, покупателей и  сослуживцев, находящихся с тобой  на одном иерархическом уровне.

  Глава 3. Организационная психология бизнеса

На каких-то этапах развития бизнеса создание организации может  не быть необходимостью для Предпринимателя, если он в состоянии все делать сам: от поиска клиента и товара до подсчета прибыли. Многие предприниматели, как отмечалось выше, так и останавливаются  на этой стадии. Те же, кто захотел  двигаться дальше, получать большую  прибыль, расширять свое дело и присутствие  на рынке, продвигать свое имя и т. п., обязательно сталкиваются с необходимостью привлекать к работе других людей, которых, в свою очередь, при успешном развитии бизнеса становится все больше и  больше. А раз появляются люди, то возникает и необходимость ими  управлять, строить организационные  отношения между ними, создавать  соответствующие организационные  структуры и механизмы, расставлять  всех по местам и т.д. и т.п. Так  появляется бизнес-организация.

Но для того чтобы организация  действительно стала помощником бизнесмена, она должна быть «настроена»  так же, как настраивается музыкальный  инструмент. И это момент принципиальный, поскольку в консультативной  практике нам часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда существующие структуры решают какие угодно задачи, кроме той, что, собственно, и должны были бы делать в бизнесе, т. е. не работают на результат.

Классический  пример — это структуры, которые  мы называем между собой «бизнес  на кранике». Как правило, это организации, получившие какие-либо льготы или исключительные права от государства (например, право  на свой «кран» на нефтяной трубе, квоты  на экспорт сырья, эксклюзивное право  на поставки своей продукции, полученные без конкурса на личных связях возможности  проведения денег по своим счетам, страхования перевозок, имущества  или грузов в особо крупных  масштабах и т. п.) и потому имеющие  устойчивые доходы без серьезных  усилий. Характерные признаки таких  организаций — высокие стабильные доходы, прекрасный офис, большой штат сотрудников. Но такие структуры  жизнеспособны лишь до тех пор, пока тем или иным образом им удается  сохранять свои эксклюзивные права. И если вдруг возможность пользоваться ими исчезает, то, оказавшись лицом  к лицу с необходимостью работать по правилам нормального бизнеса, такие  организации оказываются нежизнеспособными. Поэтому основная задача, которую  решают руководители подобных структур,—  не развить, но сохранить и защитить то, что есть. Ежемесячно хозяева  тратят серьезные средства на оплату содержания своего офиса, коммуникаций, но не озабочены тем, чтобы использовать когда-то заработанные капиталы для создания собственно бизнеса, и если «краник» по каким-то причинам вдруг оказывается перекрытым, такие структуры очень быстро «проедают» себя, не умея заниматься настоящим делом.

Нам известны и другие случаи, когда организации создаются  просто потому, что «так положено», потому что все, кто работает в  аналогичном бизнесе, имеют организации.

«Ко мне сейчас приходил человек, — делился с  нами своими свежими переживаниями  руководитель торговой фирмы с тремя  сотнями сотрудников, — который  продает то же, что и мы. Но вы представляете, у него работает всего три человека, а обороты в полтора раза выше. Так. Может быть, и мне тоже надо всех разогнать и работать, как  он?»

Именно поэтому вопрос о том, зачем нужна организация, какие аспекты бизнеса она  предназначена развивать, как наиболее эффективно можно использовать ее потенциал  и какие стороны организационной  жизни следует для этого учитывать,—  тема для обсуждения первой главы  данного раздела книги.

Во второй главе рассматривается  вопрос о стабильности бизнес-структуры  и тех управленческих механизмов, которые обеспечивают эту стабильность, поскольку чем динамичнее внешняя  среда, в которой находится организация, тем надежнее должны работать механизмы  внутренней стабилизации. В противном  случае давление извне (особенно с рынка) просто ломает неустойчивую структуру, а значит, и весь бизнес. В третьей  главе мы бы хотели показать, как  изменяется сама бизнес-организация  или как она должна быть изменена Бизнесменом для того, чтобы соответствовать  требованиям очередного этапа развития бизнеса.⁹

3.1.Конкуренция и конкурентность в бизнесе.

Однако все, что до сих  пор рассказывалось о конкуренции, — лишь одна, «военная» сторона  медали. Само явление конкуренции  гораздо шире военных аналогий. Все  же бизнес — это не война на уничтожение, и его главный результат —  не лидерство любой ценой.

Тот же самый владелец асфальтового завода, который столь красочно определил  нам сферу своего бизнеса, ежегодно собирался со своими ближайшими конкурентами и выезжал вместе с ними в пансионат  на «нейтральной территории», где они  вместе усердно учились у приглашенного  на этот период юриста появившимся  за год новым прецедентам в  законодательстве, которые могли  иметь отношение к их бизнесу, способам смягчения налогового бремени, вариантам разрешения спорных ситуаций с поставщиками и т. п. Почему же вместе с конкурентами? Во-первых, вместе можно  было сэкономить на оплате услуг специалиста, ведь чем специализированнее и квалифицированнее  юрист, тем он дороже. Во-вторых, желательно было добиться единообразия в обосновании  своих налоговых отчетов, дабы у  налоговых органов не возникало  лишних вопросов по поводу того, почему аналогичные предприятия подают столь разнообразно оформленные  сведения о своей деятельности. В-третьих, если бы вопросы о своих проблемах  юристу задавали одновременно пирожник, сапожник и дорожник, то две трети  времени были бы потрачены для  каждого впустую. Ну и, наконец, просто полезно встретиться и поговорить, иногда даже в чем-то помочь друг другу.

Понимание неизбежной связи  конкуренции и партнерства медленно, но неуклонно проникает и в  среду российского бизнеса. Всего  несколько лет назад один из известных  представителей российского бизнеса  Каха Вендукидзе с горечью восклицал  по этому поводу: «Все предприниматели  в России сегодня мнят себя великими! Он не хочет быть «одним из», он хочет  быть «самым»... Если бы мы смогли политически  и организационно объединиться, мы бы многого добились...» .

Однако сегодня этот процесс  явно продвинулся вперед. Он развивается  и на политическом уровне, где создаются  самые разнообразные «профессиональные» объединения бизнесменов, призванные защищать их интересы, — от Ассоциации российских банков до Московской гильдии  пекарей. Но этот же процесс постоянно  идет и на гораздо более незаметном, «низовом», повседневном уровне, и его  движущая сила — осознание выгодности партнерства сначала в отдельных  тактических ситуациях, а потом  и на стратегическом уровне.

«В свое время  мы довольно жестко конкурировали с  другой фирмой, почти постоянно сталкиваясь  с ними у потенциальных покупателей  нашего оборудования. Но потом мы увидели, что нам удобнее поддерживать партнерские отношения. Дело в том, что у нас налажены очень хорошие  отношения с одними производителями  и поставщиками оборудования, где  мы можем получать большие скидки с закупочной цены, у них —  с другими. Поэтому, если клиент хочет  купить у нас что-то, что производят поставщики наших конкурентов, нам  дешевле и быстрее купить у  них со склада, чем напрямую связываться  с производителем. Так же поступают  и они. Правда, пока все это делается достаточно стихийно, под каждую возникающую  ситуацию. Я уже давно хожу с  идеей, что нам надо встретиться  и заключить какое-то соглашение на постоянной основе, но как-то руки не доходят. И потом, я чувствую, что  с той стороны тоже нет еще  пока достаточного к нам доверия, чтобы пойти на этот шаг...»