Психологические аспекты планирования карьеры менеджера

    - мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые,  и самые трудные профессиональные  задачи, которые, быть может, не  всем коллегам по плечу;

    - авторитет (фаза авторитета, как  и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие показатели квалификации;

    - наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии "обрастает"  единомышленниками, перенимателями  опыта, учениками.[7;145-156] 

    Итак, во второй главе дипломной работы были рассмотрены характеристики этапов карьеры. Можно подвести следующие итоги:

    1. Важно разделять этапы карьеры  (временной период развития личности) и фазы развития профессионала  (периоды овладения деятельностью).

    2. Этапы и границы трудовой активности, творческих проявлений очень подвижны и в каждом конкретном случае определяются спецификой деятельности и особыми, неповторимыми условиями жизнедеятельности человека, его индивидуальностью.

    1.3. Модели развития  карьеры

    Существует  несколько моделей развития карьеры, они достаточно сильно различаются, психологические аспекты планирования карьеры складываются на выборе и реализации модели и, наоборот, модель развития карьеры влияет на психологические аспекты дальнейшего планирования и прохождения карьерного пути.

    Также на модели развития карьеры большое влияние оказывают различные другие аспекты, например, для разных культур и цивилизаций с устоявшимися традициями существуют определённые характеристики развития карьеры и все «карьеристы» движутся по единому сложившемуся традиционному пути. Ярчайшим примером такой модели является японская модель.

    Психологические аспекты планирования карьеры менеджера  в японской модели её построения сводятся к единому знаменателю, ведь в  данном случае карьере присущи пожизненный  наём, деятельность в рамках одной организации, карьерный рост в зависимости от опыта и возраста сотрудника.

    Другой  наиболее распространённой моделью  развития карьеры является американская модель, которая имеет существенные различия с предыдущей моделью.

    Основным различием будет то, что американские фирмы расценивают переход работника в другую фирму как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. В данном случае у специалиста вырабатывается другая психология роста и развития, дальнейшего движения- если в японской модели его карьера может быть практически всегда внутриорганизационной, то в американ ской имеются все предпосылки к межорганизационной карьере.

    В обеих моделях есть свои плюсы: главный  плюс японской модели в социальных гарантиях продвижения, а американской в возможности быстрого построения карьеры. Стоит отметить, что, конечно, идеальным вариантом будет симбиоз этих двух моделей.[10;45-87]

    Существует  ещё несколько видов моделей  построения карьеры, многие специалисты дают своим классификациям различные характеристики и факторы разделения моделей. Такие системы основаны на многочисленных исследованиях и помогают ознакомиться с психологическими аспектами построения карьеры и её формирования менеджера, увидеть различные возможные пути построения карьеры в различных системах и моделях, помочь в планировании карьерного пути для молодых специалистов, находящихся в состоянии выбора.

      Александр Петрович Егоршин в  своей работе «Карьера одарённого  менеджера» отмечает, что практические исследования служебной карьеры многих действующих менеджеров показывают, что все многообразия видов карьеры получаются за счет сочетания четырех ее основных моделей: "трамплин"; "лестница"; "змея"; "перепутье".

     Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более

    сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для линейного руководителя показана на рис. 2.

    Карьера "трамплин" наиболее характерна для  руководителей периода застоя в  экономике, когда многие должности  в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации - работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

    Модель  карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. 3). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

    Верхней ступеньки служебной карьеры  работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

     После занятия верхней должности  начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением  менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

     Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры "змея" для линейного руководителя показана на рис. 4.

    Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи говорит о расстановке кадров в Японии: "Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы" .

    При несоблюдении ротации кадров карьера "змея" теряет значимость и может  иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

     Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

    Рассмотрим  карьеру «перепутье» для линейного  руководителя (рис. 5).

      По истечении определенного периода,  допустим 5 лет работы в должности  начальника цеха, он проходит  переподготовку в школе менеджеров  с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

    Если  потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется  к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. «Новая метла по-новому метет», - гласит народная мудрость.

    В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.[4;89-142]

    Приведу ещё одну классификацию моделей развития карьеры, разработанную Е. Комаровым:

    Ситуационная  карьера. Особенность этого вида карьеры состоит в том, что поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается его Величество Случай, при котором не нужно заранее учитывать какие-то «факторы планирования карьеры», они «сами придут» в своё время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях. По этому есть люди, сделавшие карьеру «на ситуации».

    Карьера «от начальника». По сути дела, это  модификация предыдущего варианта с той лишь разницей, что здесь  акцентируется внимание на ЛПР (лицо принимающее решение), от которого зависит  карьера. Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работы «под начальника», систему влияния на угодные для себя и отрицательные для соперников оценки и решения. Угодничество, подхалимство, «чего-с изволите-с», с одной стороны, и подсиживание, доносительство, очернение, с другой, играют весьма важную роль в такой системе. Деликатно этот вид карьеры называют «зависимой», а на более точном и образном языке «лакейской», «подхалимской», «лизальной», «угоднической».

    Карьера «от развития объекта». Бывают условия и ситуации, когда карьера работника находится как бы в его собственных руках. Например, возглавляя какое-то небольшое подразделение, её руководитель добивается развития его или превращения в более крупное, а затем – в еще более крупное с соответствующим изменением названия занимаемой должности. В данном случае ведущую роль сыграли способности работника по развитию объекта и поддержка со стороны руководства. Он как бы сам «сделал себе» карьеру.

    Собственноручная  карьера. Комаров пишет, что уму  приходилось встречать людей, которые не ждут «карьерной милости», а буквально подталкивают «руководящие умы» к принятию необходимых «карьерных решений». Некоторые люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам по себе «прокладывает» себе дорогу в «должностных джунглях», кишащих завистниками, недоброжелателями и лицемерами. Этому напору профессионализма практически невозможно противостоять, если ключевые ЛПР ценят его в данной системе.

    Далее, всякая удачная попытка хэдхантера (охотника за головами), сманившего классного специалиста или руководителя, - это своеобразный метод делания карьеры «своими руками». Для руководства данного предприятия или организации такой уход, если подходить к нему по-деловому, следует рассматривать как «звонок» о неблагополучном состоянии в системе мотивации персонала и управления карьерой.

    Карьера «по трупам». Здесь «ведущая роль»  принадлежит карьеристу в резко  отрицательном смысле слова. Карьерные  интересы настолько превалируют  в его жизни, что он не останавливается ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. «Трупный карьерист» использует различные методы и приёмы уничтожения тех, кто мешает ему на «карьерной дороге». Следует особо подчеркнуть, что отечественная наука, в частности психология управления, пока не проводила исследований «человека карьеры» как в позитивном, так и негативном значениях этого термина. Каковы его потребности и интересы? Каков его профессиональный облик? Как влияют на поведение и психологию человека карьерные и некарьерные устремления? Какова мотивация карьеры? Что, в принципе, даёт карьера «карьерному человеку» и от чего уберегает «некарьерного»? Без соответствующего научного подкрепления довольно сложно на практике заниматься решением карьерных проблем.

    Системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Её главные идеи заключаются в том, чтобы: