Профессионализм и компетенции менеджера

Простая модель охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций.

Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по уровням. Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Другой метод распределения компетенций по уровням – разделение по профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот метод используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, выделяют три уровня одной профессиональной компетенции:

- необходимый и достаточный (базовый уровень) – уровень компетенции, владение которым обеспечивает желаемую модель профессионального поведения сотрудника.

- желаемый уровень (уровень опыта) – уровень деятельности опытного сотрудника, уровень, при котором достигается мастерское владение профессией;

- потенциально возможный (уровень мастерства) – переходный к новой ступени в карьере.

Этот метод используется, когда необходимо оценить различные степени компетенции группы работников. Например, при оценке кандидатов на работу можно применить компетенции базового уровня, при оценке рабочих качеств опытного персонала можно применить более сложные компетенции.   

Компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание. Название – как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

Типичными названиями компетенций являются:   

- коммуникации;

- ориентация на достижение / результат;

- концентрация на потребителе;

- сбор и анализ информации; 

- управление отношениями;

- работа в команде;

- лидерство;

- планирование и организация;

- коммерческая / деловая осведомленность;

- гибкость / адаптивность;

- генерирование и накопление идей;

- личное развитие;

- развитие других;

- решение проблем.

Кроме этого, типичными являются: аналитические способности, достижение ре­зультатов, настойчивость, эрудиция, навыки планирования и организации и стра­тегические способности.

Число компетенций в моделях последних лет уменьшилось. Когда-то были распространены модели, включавшие в себя 30 и более разных стандартов; сейчас обычны модели, содержащие не более 20 компетенций, а иногда – всего лишь восемь. Многие специалисты считают набор компетенций из восьми – двенадцати стандартов в одной модели оптимальным. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. Специалисты считают, что в излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями в такой модели могут быть неуловимо малыми.                  

Подводя итоги, заметим: успешный человек – тот, кто способен управлять собой, своим здоровьем, бизнесом и отношениями с другими людьми. Он постоянно развивается как профессионально, так и личностно. Еще мы называем это «компетенции, необходимые для жизни». Для этого нужно много энергии, которую дает, прежде всего, понимание духовных принципов жизни и духовный интеллект. Успешные менеджеры точно выделяют и систематически анализируют факторы, влияющие на будущее компании. Они ставят перед собой высокие цели. Мобилизуются в случаях трудностей и неудач. Успешные менеджеры вдохновляют новыми идеями и планами.

Не стоит забывать  о том, что развитие профессионала не стоит отрывать от организационного контекста. Один и тот же работник может считаться суперпрофессионалом в одной организации и недоучкой - в другой. И не только из-за особенностей взаимодействия с коллегами. Просто в одной организации требования к профессионально важным качествам работника могут существенно отличаться от требований в другой.

§2. Применение профессионализма и компетенции менеджера

Рассмотрим теперь, как применяются профессионализм и компетенция менеджера.

Проанализируем деятельность менеджера Джека Уэлча.

Джек Уэлч родился 19 ноября 1935 года в Пибоди, штат Массачусетс. В 1957 году он закончил Массачусетский университет, получив диплом бакалавра, в 1958 году -               Иллинойский университет, получив степень магистра   и, в 1960, - докторскую степень. С 1960 по 1972 год он занимал различные должности в компании. В 1973 стал вице-президентом, в 1977 – первым вице-президентом, а в 1981 – председателем совета директоров и главным исполнительным директором «Дженерал Электрик компани».

Джек Уэлч возглавил «Дженерал Электрик компани», эталон американской корпорации, в сорок пять лет, став самым молодым из руководителей компании. Его активность оставила яркий след в истории  корпоративной Америки. Именно Уэлч внедрил в ней принципы управления, которые затем взяли на вооружение многие успешные предприятия.

Свою карьеру он начал в октябре 1960 гола в должности инженера с годовым окладом в 10,5 тысяч долларов. Тогда Уэлчу было 24 год. В 1964 году он был назначен главным менеджером нового завода по производству термопластика, который стал символом начала трудового пути в «Дженерал Электрик», а спустя четыре года занял пост главного менеджера всего 2пластивого» бизнеса компании. В 1981 Д. Уэлч занял кабинет главы компании и начал активно перстраивать гигантскую корпорацию в соответствии со своей бизнес-философией.

Нововведения Уэлча.

В первую очередь, он начал расслаивать компанию, чтобы сделать её оперативнее и меньше. Он сокращал персонал. Ежегодно увольнял десять процентов работников, показавших самые низкие результаты работы. Он создал схему учёта человеческих факторов, суть которой состоит в разделении сотрудников на три категории – А, В, С.

В категорию А входят сотрудники-лидеры, которые должны быть максимально энергичными, способными мотивировать окружающих, принимать сложные решения всегда исполнять обещанное.

Категория В является сердцем» компании, её составляют компетентные специалисты, способные выполнить задания, необходимые для достижения целей компании.

К категории С относятся так называемые «сачки» - те, кто постоянно отлынивает от исполнения своих прямых обязанностей, обычно из-за неспособности выполнить работу.

Став президентом «Дженерал Электрик» Д. Уэлч построил новый механизм управления. Он создал систему «развивающих собраний», т.е. в апреле каждого года начали проходить тренинги, в которых руководители участвовали вместе  с сотрудниками. Это называлось «Совещание С». В июле проходила двухчасовая видеоконференция, как дополнение к апрельской встречи, а в ноябре организовывалось «Совещание С-II» - встреча, посвящённая планированию и подведению итогов решений. Он говорил, что менеджерам надо было в первую очередь научиться решать проблемы в рамках своей компетенции на основе самостоятельности и инициативы. Д. Уэлч считает, что в компании есть три основы – стиль поведения, производство, и методы работ, которые не меняются, - и все эти три  вещи объединяет один фактор – люди.

По его мнению, работники компании должны:

- делать всё возможное, чтобы потребитель был доволен;

- работать без границ и постоянно искать новые идеи;

- создавать дружескую и доверительную атмосферу;

- награждать улучшениям и хвалить результаты;

- справляться с переменами;

- уметь принимать сложные решения;

- уметь постоянно исполнять.

Также Уэлч внедрил культуру постоянного обучения. В Кротонвиле работает учебный центр, в котором проходят стажировку все менеджеры корпорации. Сам Д. Уэлч не реже одного раза в месяц встречался с  молодыми менеджерами, знакомился с каждым новичком, узнавал его имя  и место работы и обязательно читал лекцию. В начале каждого года, в январе, Уэлч встречался с 600 менеджерами высшего звена. Сам факт участия в такой встречи имеет огромное значение, поскольку именно здесь происходит передача видения будущего корпорации топ-менеджерам. Он доводил до каждого из них ясную мысль, чтобы они стремились всё делать с каждым днём лучше и лучше, не надо бояться невыполнимых целей; пытаясь достичь невозможного, вы добьётесь большего, нежели просто выполняя реалистичные и выполнимые планы.

Немало усилий Д. Уэлч приложил к тому, чтобы обеспечить конкурентоспособность компании на внутреннем рынке. Поэтому компания стала освобождаться от тех звеньев производства, которые требовали дополнительных расходов и тем  самым съедали прибыль.

Одновременно с этим им была поставлена задача «Продавать не только продукт, но и решения». Например, сегодня, продавая оборудование клиенту, компания одновременно заключает с ним контракты на сервисное обслуживание и оказания ряда финансовых услуг. То есть, покупатель может рассчитывать на то, что компания поможет решить его проблемы, связанные с эксплуатацией продукта: получить справку в сервисном центре или помощь в режиме он-лайн. Причём круглосуточного  и в течение всего года.

За пять лет «Дженерал Электрик» удвоила объём роста, котрые до этого были немалыми. Прибыль с продаж выросла с 70 млрд. долларов в 1995 году до 130 млрд. долларов в 2000-м. Этому способствовали многие факторы, но главным Д. Уэлч называет новый настрой команды.

Это было «беспрепятственное поведение» в самом лучшем значении этого слова – идеи и новации распространялись по компании, не встречая значительных препятствий.

В 2001 году Уэлч ушёл на пенсию. Когда у него спрашивают, что нужно чтобы быть хорошим руководителем, он отвечает, что какой-то универсальной формулы не существует, каждый делает это по-своему, и нет правильных или неправильных линий поведения. Хороший президент компании должен, например, преподносить информацию прямо и честно, без всякого скрытого смысла; должен обеспечивать финансовый успех компании. Талантливый президент думает сначала о людях, а потом уже о стратегических планах компании и умеет назначать нужных людей на нужные места, задействовать умственные способности каждого работника. Также необходимо отдавать предпочтение высоким целям.

Одной из сильных сторон «Дженерал Электрик» является способность собирать идеи во многих областях. Идеи должны свободно перемещаться, не зная границ. Когда Д. Уэлч стал руководителем, коллектив сильно был разобщён. Поэтому Уэлч изменил правила игры. Сотрудник, придумавший что-то, становился известным, а человек, взявший откуда-то идею, развивший её и реализовавший, был уже героем. Такой подход стал ключевым элементом культуры компании, и на этом она стоит и сегодня. Первостепенное значение имеет сейчас качество идей и интеллект.

Таким образом, мы видим, что Д. Уэлч внёс большой вклад в «Дженерал Электрик», благодаря своим профессиональным качествам и компетенции.

Заключение

Мы рассмотрели профессионализм и компетенцию менеджера и можем из всего вышесказанного сделать следующие выводы.

Главную роль в организации играет менеджер, который является должностным лицом, профессионально осуществляющий управление организацией. Менеджеры принимают решения, аккумулируют ресурсы, координируют деятельность других и направляют ее на достижение целей организации (иногда их называют администраторами, особенно если речь идет о некоммерческих организациях).

Менеджер выполняет пять основных функций в управлении:

· планирование;

· организация работы;

. координация;

· мотивация;

· контроль.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей, а именно, межличностные, информационные и роли, связанные с принятием решения.

Задачи и функции менеджера осуществляются только через его  деятельность, которая подразделяется на семь категорий: организаторская, управленческая, правовая, учётно-документационная, педагогическая, психологическая, социологическая.

Организаторская. Она связана с разделением и организацией труда и включает регламентацию управления, научную организацию труда. 

Управленческая. Этот вид деятельности связан с особенностями реализации функций управления: контроль (выявление и оценка достигнутых в процессе работы результатов), координирование (согласование усилий работников), активизация (побуждение людей к работе), регулирование (устранение нежелательных отклонений в процессе работы).

Правовая. Функция, которая связана с принятием законодательства в области трудовых отношений и находит отражение к документам трудовых отношений.

Учётно-документационная. Она связана с получением, разработкой и передачей документов в организацию.

Педагогическая. Эта деятельность направлена на то, чтобы проводить собрания, совещания, видеоконференции.

Психологическая. Особенностью психологической деятельности является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Социологическая.  Она позволяет установить назначение и место сотрудников коллектива, выявить лидеров и обеспечить их поддержку.