Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Марта 2012 в 00:46, курсовая работа
Учет, прогнозирование и планирование финансово-хозяйственной деятельности необходимы на любой стадии производства. Любые ресурсы имеют свои ограничения и задача руководителя добиться максимального эффекта от их использования. Хозяйственные операции сопровождаются образованием и расходованием денежных средств, соотношение доходов и расходов предприятия определяют его финансовый результат.
Введение 3
1. Общая характеристика предприятия 5
1.1 Краткая характеристика туристической компании ЗАО «Аэротур» 5
1.2 Организационная структура управления 8
1.3. Закрепление функций управления за сотрудниками отдела внутреннего и въездного туризма 11
1.4. Технико-экономические показатели деятельности предприятия ЗАО «АЭРОТУР» 13
2. План маркетинга 17
2.1 Оценка текущей ситуации 17
2.2 Определение целей и стратегии маркетинга 18
2.3 Разработка программы действий 19
3. План повышения эффективности деятельности 21
3.1 Эффективность планируемых мероприятий 21
3.2 Планирование объемов реализации 21
3.3 Совершенствование организации труда 22
3.4 Расчет плановой себестоимости 23
3.5 Расчет плановой прибыли 25
4. Финансовый план 27
5. Заключение 29
6. Список литературы 31
Страхование граждан, выезжающих за рубеж. В течение нескольких лет ЗАО "Аэротур" плодотворно сотрудничает с крупнейшими в России страховыми компаниями "Росно" и "Группа Ренессанс Страхование".
1.2. Организационная структура управления
Фирма в целом делится на 4 крупных отдела: отдел по продаже авиа и железнодорожных билетов, отдел по работе с визами, отдел внутреннего и въездного туризма, отдел выездного туризма, также есть бухгалтерия, курьерская служба, входящая в состав отдела по работе с персоналом, и отдел маркетинга. В целом структура компании представлена на рис. 1.
Рис. 1
Рис. 1. Упрощенная структура управления ЗАО «АЭРОТУР».
В данной работе я постаралась изучить более подробно отдел внутреннего и въездного туризма. На рисунке 1. представлена структура отдела на 2010 год.
Рис. 2
Рис. 2. Структура управления отдела въездного и внутреннего туризма на 2010 год.
Анализ структуры управления, представленный на рис. 1 показал, что в отделе действует линейная организационная структура.
Преимущества:
* Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников
* Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса
Недостатки:
* Затрудняет горизонтальное согласование
* С трудом реагирует на изменение
Можно отметить, что в данной структуре заместителю директора отдела не хватает полномочий, что способствовало бы снятию нагрузки с директора отдела. А также необходимо перераспределить работу между сотрудниками для ее оптимизации. А именно сделать разделение не по регионам страны, а по компаниям, т.е. каждый менеджер отвечает за бронирование услуг для определенного списка компаний. Именно поэтому в середине 2011 года была произведена реформа отдела. В настоящее время его структура управления выглядит как на рис.2.
Рис. 3
Рис. 3. Структура управления отдела въездного и внутреннего туризма на 2011 год.
Анализ усовершенствованной структуры позволил уменьшить количество сотрудников, а также оптимизировать работу всего отдела в целом. Это позволило увеличить объем продаж и привлечь новых клиентов.
1.3. Закрепление функций управления за сотрудниками отдела внутреннего и въездного туризма
Таблица 1
Должность | Функции управления |
Директор отдела | -Осуществляет руководство отделом. -контролирует работу отдела через своего заместителя. -С учетом рыночных методов хозяйствования изучает спрос потребителей. |
Заместитель директора отдела | Контролирует работу отдела Занимается сбором и обработкой статистической информации по отделу. Курирует организацию мероприятий для групп туристов Занимается организацией культурно-оздоровительного отдыха для иностранных клиентов Занимается поиском новых партнеров и поставщиков Ведет переговоры с уже имеющимися поставщиками Занимается решением текущих рабочих вопросов
|
Менеджер по бронированию гостиниц на период выставок; орг. трансферов
| Составляет специальные предложения для клиентов, прибывающих на выставки в Москву Занимается бронированием гостиниц по России и СНГ для ряда компаний Занимается организацией транспортного обслуживания |
Менеджер по работе с корпоративными клиентами и бронированию ВИП залов
| Занимается бронированием гостиниц по России и СНГ для ряда компаний Занимается организацией обслуживания в ВИП залах по России, СНГ и Европе. |
Менеджер по работе с корпоративными клиентами и орг. экскурсий | Занимается бронированием гостиниц по России и СНГ для ряда компаний Занимается организацией культурно-оздоровительного отдыха для российских клиентов |
Менеджер по работе с корпоративными клиентами и орг. экскурсий | Занимается бронированием гостиниц по России и СНГ для ряда компаний Занимается организацией культурно-оздоровительного отдыха для российских клиентов |
Менеджер по работе с корпоративными клиентами
| Занимается бронирование гостиниц по России и СНГ для ряда компаний
|
Из данной схемы видно, что после реформ, проведенных в отделе, обязанности стали четко распределены между менеджерами. При этом каждый из сотрудников может заменить своего коллегу в период отпуска или болезни.
1.4. Технико-экономические показатели деятельности предприятия ЗАО «АЭРОТУР»
Один из важных пунктов в создании бизнес плана – это проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Такой анализ позволяет более точно принимать управленческие решения. Для получения оптимального результата вся информация проходит подробную аналитическую обработку. Необходимо произвести сравнение результатов работы компании за предыдущие периоды с текущей деятельностью, определить какие факторы и как влияют на результаты деятельности предприятия. В результате такого анализа выявляются ошибки и недостатки работы, а также определяются скрытые резервы, возможности и перспективы для дальнейшего развития.
На мой взгляд, наиболее важным является проведение анализа технико-экономических показателей предприятия. В данном анализе используется весь комплекс информации, возникающей на предприятии. Это позволяет реально оценить состояние дел и разработать ряд рекомендаций и выводов для разработки в дальнейшем правильной маркетинговой тактики, стратегических и текущих целей компании.
Для проведения такого анализа мною были использованы данные бухгалтерской и статистической отчетности.
В таблице 2 приведен расчет численности и заработной платы сотрудников отдела въездного и внутреннего туризма. Поскольку отдел работает не только на себя, но и на всю компанию в целом, мною были учитаны оклады бухгалтеров, курьеров которые прикреплены непосредственно к данному отделу, а также сумма, которая ежемесячно вычитается из дохода отдела въезда в пользу маркетинга и административного аппарата компании.
Таблица 2
№ п/п | Должность | Кол-во штат.ед. | Оклад Руб. в мес. | Итого на одного работника в год | Итого руб. в год |
1 | Директор отдела | 1 | 40’000 | 480’000 | 480’000 |
2 | Зам.директора отдела | 1 | 30’000 | 360’000 | 360’000 |
3 | Менеджер по работе с корпоративными клиентами | 5 | 27’000 | 324’000 | 1’620’000 |
4 | Бухгалтер | 2 | 25’000 | 300’000 | 600’000 |
5 | Курьер | 1 | 18’000 | 216’000 | 216’000 |
6 | Маркетинг | 1 | 20’000 | 240’000 | 240’000 |
7 | Администрация | 1 | 25’000 | 300’000 | 300’000 |
| ИТОГО | 12 | 185’000 |
| 3’816’000 |
Из данной таблицы получаем, что в год на фонд заработной платы отдела уходит 3’816’000 рублей. Также если принять отдел маркетинга и административный аппарат за двух сотрудников, то получится, что отдел состоит из 12 человек. Исходя из этих данных произведем дольнейшие расчеты.
Далее в таблице 3 произведем анализ технико-экономических показателей отдела, для получения данных по рентабельности его деятельности.
Таблица 3
№ п/п | Наименование показателя | Ед. изм. | Величина показателя | Абсолютное отклонение +/- | Отчетный год к предш. в % | |
Предшеств. Год 2010 | Отчетный год 2011 | |||||
1 | V реализуемых услуг (в стоимостном выражении) | Тыс.руб | 44 381, 5
| 63 686, 15
| 19 304,65 | 143% |
2 | V реализуемых услуг (в натуральном выражении) | заявка | 4900 | 6100 | 1200 | 124% |
3 | Цена единицы услуги средняя (1/2) | Руб. | 9057,5 | 10 440,35 | 1382,9 | 115% |
4 | Численность персонала | Чел. | 13 | 12 | -1 | 8% |
5 | V работ на одного человека в стоимостном выражении (1/4) | Т.р. / чел | 3 413,962 | 5 307,18 | 1 893,22 | 155% |
6 | V работ на одного человека в натуральном выражении (2/4) | Заявка/чел | 376,93 | 508,34 | 131,41 | 135% |
7 | Общий фонд заработной платы | Тыс. руб | 4 116,00 | 3 816,00 | -300,00 | 8% |
8 | Затраты зарплаты на 1 руб. реализации услуг (7/1) | Руб.
| 0,09 | 0,06 | -0,03 | 30% |
9 | Среднегодовая зарплата одного работника (7/4) | Руб | 316 615,4 | 318 000,0 | 1 384,6 | 101% |
10 | Полная себестоимость всего объема услуг | Тыс.руб | 38 838,67 | 54 478,52 | 15639,85 | 141% |
11 | Себестоимость ед.услуги (10/2) | Руб. | 7 926,3 | 8 930,9 | 1004,6 | 113% |
12 | Затраты на 1 руб. реализации услуг (11/3) | Руб. | 0,88 | 0,86 | -0,02 | 20% |
13 | Общая сумма балансовой прибыли (1-10) | Тыс.руб | 5 542,83 | 9 207,63 | 3 664,8 | 166% |
14 | Прибыль на ед.работ (13/2) | Руб. | 1131,19 | 1509,45 | 378,26 | 133% |
15 | Уровень рентабельности деятельности отдела (14/11) | % | 14,27 | 16,90 | 2,63 |
|
16 | Рентабельность продаж (13/1) | % | 12,49 | 14,46 | 1,97 |
|
Анализируя данные, полученные в таблице 3, можно сделать следующие выводы:
- объем реализуемой продукции увеличился на 24%
- но увеличилась и себестоимость услуги на 13%, а затраты на руб. реализации наоборот сократились на 20%, это дало увеличение прибыли на единицу работ по сравнению с предыдущим годом на 33%;
- за счет перераспределения обязанностей среди сотрудников отдела количество работников сократилось, но увеличилась производительность труда, что указывает на положительное влияние изменений
- поскольку сократили количество сотрудников, то и общий фонд заработной платы уменьшился.
- Снижение затрат выпускаемой продукции является самым важным фактором развития предприятия. Анализ себестоимости работ направлен на выявление возможностей повышения эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов в процессе производства.
В результате данных изменений в целом увеличилась рентабельность работы отдела. Все это говорит о положительных тенденциях.
2. План Маркетинга.
2.1. Оценка текущей ситуации на рынке.
В 2010 году в развитии отдела въездного туризма преимущество было у концентрированного (целевого) маркетинга, т.е. работа была ориентирована на определенный сегмент (корпоративные клиенты-командировачные), стараясь максимально удовлетворить его потребности. Преимущества такой политики: максимально полное удовлетворение потребности. Недостатки: сегмент может неожиданно сократиться, ограничение возможного роста компании. Именно из-за этого в 2011 году политика работы отдела изменилась. В настоящий момент по большей части используется массовый маркетинг. Это предполагает ориентацию на максимально широкий круг потребителей без учета различий между ними. Помимо услуг для командировочных, отдел стал привлекать к сотрудничеству выставочные компании, организовывать трансферы, экскурсии в различных городах России как для русских, так и для иностранцев. Преимущества: увеличение круга потребителей позволит увеличить доход, но есть и свои недостатки. Поскольку «Аэротур» не крупная компания, происходит рассредотачивание внимания на разные услуги, тем самым может снизиться их качество.
Чтобы узнать, насколько услуги, представляемые предприятием, отвечают запросам клиентов, были проведены исследования в виде опросов, анкет. Разберем внешние факторы, влияющие на деятельность отдела в целом, представленные в таблице 4.