Процесс стратегического управления

 

 

Рассмотрим ситуацию ОАО «ВАКЗ».

Для ОАО «ВАКЗ» характерно состояние длительной неплатежеспособности. Необходимо разработать методики по выведению предприятия из кризисной ситуации. Как инструмент восстановления платежеспособности предприятия можно рассматривать финансовую реструктуризацию, являющуюся необходимым и единственным механизмом сохранения деятельности. Однако для его уточнения необходимо также  рассмотреть организационную структуру предприятия с акцентом на анализ деятельности отдела маркетинга.

Для крупного промышленного предприятия обеспечение стабильной работы имеет важное значение. Средством достижения этого является реализация обширного перечня мероприятий по приведения предприятия в соответствие со стратегией его развития и требует решения крупных проблем: совершенствование управления, повышения эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, роста производительности труда, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Реализация этих задач возможна за счет создания эффективной структуры управления, способной адекватно реагировать на внешние динамично изменяющиеся условия и подкрепленной современной производственной базой.

Изменение организационной структуры необходимо для оптимального распределения обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми, кроме того, это изменение должно отвечать требованиям внешней среды.

Проведенный анализ технико-экономических показателей деятельности ОАО «ВАКЗ» свидетельствует о том, что предприятие нуждается в дополнительном источнике формирования доходов с целью покрытия имеющейся задолженности. Для разрешения данной проблемы существует определенный набор вариантов решения:

- разработка и производство  более рентабельной продукции;

- оптимизация процесса производства, введение новых технологий с целью снижения затрат на производство продукции;

- увеличение уставного капитала за счет выпуска акций;

- увеличение кредиторской задолженности за счет банковских кредитов.

Но данные альтернативы решения не подходят для ОАО «ВАКЗ» вследствие того, что предприятие обладает огромным размером кредиторской задолженности, что не позволяет дополнительно привлекать средства за счет кредитов, также не имеет в наличии свободных денежных средств, а увеличение уставного капитала за счет выпуска акций невозможно из-за того, что каждая акция должна быть обеспечена имуществом предприятия, а оно не приобреталось последние три года и находится в значительно изношенном состоянии. Поэтому решение проблемы поиска дополнительных источников видны в преобразовании организационной структуры.

Рис. 1 Фрагмент организационной структуры ОАО «ВАКЗ» (коммерческий отдел)

Рис. 2. Организационная структура  на уровне заместителя генерального директора по общим вопросам.

Анализируя рис.1, можно сказать, что на заводе есть отдел снабжения, маркетинга и сбыта, но приведенная структура данного отдела функционально не отвечает одной из составляющих названия отдела, т.е. отдел маркетинга существует, а лица, выполняющие функции, связанные с деятельностью отдела маркетинга отсутствуют. Поэтому необходимо преобразовать существующий отдел с целью введения свойственных функций обязанностей. Кроме того, из рис.2видно, что на балансе предприятия есть турбаза, детский сад, кафе, которые предназначаются для реализации социального пакета предприятия. С целью получения дополнительного источника дохода автор предлагает совместить функции преобразованного отдела снабжения, маркетинга и сбыта и имеющееся имущество (турбаза, детский сад, кафе) для продажи и оказания дополнительных услуг, что будет отражено в главе, предлагающей практические рекомендации по реформированию предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

        Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путём координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

       Стратегия компании динамична и обновляется по мере развития компании. Объекты изменения всегда появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести в соответствие существующую стратегию новым рыночным условиям.

       Формулировка  стратегии должна, с одной стороны,  отражать движение в направление  устранения разрыва между настоящим  и желаемым, а с другой –  вбирать в себя основное содержание  стратегических целей.

     В основе деловой стратегии лежит конкурентное преимущество.

      Конкурентное  преимущество – отличительная  черта компании со стороны  потребителей.

      Конкурентное  преимущество почти всегда достигается  за счёт успешных наступательных  стратегических действий; оборонительные  стратегии могут защищать, сохранять  конкурентное преимущество, но очень  редко помогает создать его.

      Цель наступательной  стратегии – создание конкурентного  преимущества.

      Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия,

или прорыва, которая преследует цель завоевать определённую долю на рынке, а нередко занять лидирующую позицию на новом рынке или  в новой отрасли.

Реализация стратегии  является сложной задачей в стратегическом управление, потому что на данном этапе  необходимо превращение планов в  конкретные действия, а затем и  результаты. Реализация стратегии осуществляется через управление людьми и бизнес процессом и включает в себя такую  задачу, как создание организационной  структуры, успешно реализующей  стратегию, что требует приведения организационной структуры в  соответствие со стратегией и привлечения  опытных менеджеров и квалифицированных  специалистов.

Список использованной литературы.

1) Лапыгин Ю.Н. «Стратегический  менеджмент», ИД «ИНФРА-М», 2007Г.

2)Томсон А.А. «Стратегический  менеджмент», «ЮНИТИ», Москва, 1998 г.

3) А.А. Браверман, И.Г.  Майоров «Стратегическое управление  и стратегия конкуренции», МИТХТ,  М.2003 г.

4) И. Ансофф «Стратегическое  управление», Экономика, М, 2000г.

5) http://sdo.altstu.ru/ «Учебное пособие ИИО Мытник Н.П. - Стратегический менеджмент».

6)