Процесс стратегического управления

Наступательные  стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего  положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.

За успешным наступлением следует период "пожинания плодов", когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность  этого периода зависит от того, сколько времени потребуется  сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период "пожинания  плодов" позволяет фирме в течение  длительного времени получать прибыль  выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные  в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают  существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды "пожинания плодов".  
       Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период "пожинания плодов" с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.  
      Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:  
- действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;  
- действия, направленные на использование слабостей конкурента;  
- одновременное наступление на нескольких фронтах(Многоплановое наступление);  
- захват незанятых пространств;  
- партизанская война;  
- упреждающие удары.  
       Наступление на сильные стороны конкурентов . Существует два главных основания для столкновения "лоб в лоб" с конкурентом, выставляя против его сильных сторон свои, применяя ценовые методы конкуренции в ответ на видовые, и тактику энергичного продвижения товара в ответ на аналогичные действия конкурирующей компании.

Во-первых - возможность получения доли рынка путем превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов (наступление на сильные стороны более слабых конкурентов целесообразно в тех случаях, когда оно может принести убедительную победу на рынке и доминирование над конкурентами).

Во-вторых - возможность свести на нет конкурентное преимущество одного или нескольких конкурентов (в этом случае успех оценивается степенью сокращения разрыва между фирмой и конкурентом).

Разумеется, качество наступления сильных сторон против сильных сторон зависит от соотношения  затрат на наступление и выгод, полученных в результате конкуренции. Для того, чтобы такое наступление оказалось  успешным, его инициатор должен обладать достаточным количеством сил  и ресурсов для конкуренции, чтобы  по крайней мере забрать часть  доли рынка целевых конкурентов. Если это не удается, такое наступление  бессмысленно и, как правило, с самого начала обречено на провал.

Решительное наступление  на сильные стороны конкурента может  производиться на любом из нескольких направлений: снижение цен, использование  сравнительной рекламы, снабжение  продукции новыми качествами, привлекающими  клиентуру конкурента, разрабатывание новых производственных мощностей  втайне от конкурента и производство новых образцов продукции для  противопоставления образцам конкурента. Излюбленной уловкой агрессора  является предложение продукции  одинакового качества по более низким ценам. В этом случае доля рынка может  принести прибыль, если целевой конкурент  имеет серьезные основания не снижать свои цены, и если агрессору  удается убедить покупателей  в том, что качество его продукции  не уступает качеству продукции конкурента. Однако, при использовании данной стратегии прибыли зависят от того, скомпенсирует ли выигрыш в  сумме проведение на нижнем пределе политики получения маленькой прибыли на единицу продукции.

Другой вид ценового наступления основан на первоначальном лидировании за счет низких затрат с последующим наступлением на конкурентов  и снижением цен. Снижение цен, основанное на низких затратах, является, пожалуй, наиболее убедительным основанием для  начала и продолжения ценового наступления. Не обладая преимуществом в области  затрат, агрессор может достичь успеха только в случае, если он обладает большими финансовыми ресурсами и продержится  дольше, чем его конкуренты.

2.1.Наступление на слабые стороны конкурентов .

Данная наступательная стратегия основана на концентрировании своих конкурентоспособных сил  и ресурсов против слабых сторон конкурентов. Существуют следующие слабые стороны, против которых можно направить  наступление:

• Географические регионы, где конкурент обладает незначительной рыночной долей и/или прилагает меньшие усилия в борьбе с конкурентами.
• Сегменты покупателей, которыми конкурент пренебрегает и/или которые хуже обслуживаются из-за низкой технической оснащенности.
• Конкуренты отстают по качеству и характеристикам продукции и существует потенциальная возможность того, что лучшая по качеству продукция агрессора получит признание части клиентуры конкурента, наиболее заинтересованной в характеристиках продукции.
• Конкуренты отстают в сфере обслуживания и агрессор, обеспечивающий хорошее обслуживание, может легко добиться признания у разочарованных клиентов.
• Конкуренты недостаточно разрекламировали или не утвердили свое присутствие на рынке, т.о. позволяя внедриться агрессору, умеющему правильно действовать в рыночных ситуациях.
• Бреши в снабжении рынка продукцией, которые позволяют агрессору превратить их в новые, устойчивые рыночные сегменты.
• Рыночные лидеры не распознали определенные нужды покупателей и у агрессора есть шанс для внедрения и удовлетворения этих нужд.

Как правило, наступление  на слабые стороны конкурента имеет  больше шансов на успех, чем наступление  на его сильные стороны в случае, если слабые стороны действительно  очень уязвимы и конкурент, захваченный  врасплох, не может сразу защититься.

2.2.Одновременное наступление на нескольких фронтах  
       Иногда агрессором предпринимается многоплановое наступление по нескольким основным направлениям. Задача добиться расбалансирования работы конкурента, рассредоточения его внимания на многие направления и заставить его манипулировать ресурсами. Многоплановое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда агрессор, благодаря своим превосходящим ресурсам, может побороть конкурентов путем удержания превосходства в затратах над каждым из них в одинаковой степени в течение времени, необходимого для покупки лидерства на рынке и конкурентного преимущества. 
       Фирма Hunt's предприняла такое наступление несколько лет назад с целью отвоевать долю рынка у компании Heinz. Атака началась тогда, когда Hunt's предложила два новых вида кетчупа с целью подорвать вкусовые предпочтения потребителей, создать новые сегменты и занять больше полок в магазинах розничной сети. Одновременно с этим Hunt's снизила цену до 70% от уровня цен Heinz, предоставила значительные льготы розничным торговцам и увеличила размер рекламного бюджета, который более чем в 2 раза превысил бюджет компании Heinz. Атака провалилась, так как лишь незначительная часть потребителей Heinz попробовала новую продукцию Hunt's, а многие их тех, кто попробовал, вернулись к кетчупам фирмы Heinz.  
     Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.

 
2.4.Захват незанятых пространств.  

Избегает прямого  вторжения на уже занятые позиции  и вместо этого имеет целью  первенство в занятии новых позиций. Наступление за пределами существующего  рынка, например, подразумевает первенство в освоении новых географических рынков, попытки создания новых сегментов  за счет представления продукции  с необычными свойствами и особенностями  характеристики для более полного  удовлетворения нужд покупателей, или  скачок к использованию технологии следующего поколения, что способствует вытеснению существующей продукции  и/или методов ее производства. В  целом, идея наступления за пределами  существующего рынка заключается  в получении значительного преимущества за счет первенства в новой области  и принуждении конкурентов к  наверстыванию упущенного. Наиболее успешные наступления за пределами  существующего рынка изменяют правила  конкурентной борьбы в пользу агрессора. 
 
                                   2.5.Партизанская война  
 
       Особенно подходит малым фирмам, которые не обладают ни ресурсами, ни заметным положением на рынке, позволяющем развернуть широкомасштабное наступление на рыночных лидеров. В основе лежит принцип "удар-отскок": наступление проводится в таком месте и в такое время, когда условия конкуренции более благоприятны для слабой стороны, нежели для крупных конкурентов. Существуют несколько условий, позволяющих применить "партизанское" наступление:

1. Концентрируйте  наступление на строго определенном  узком сегменте, слабо защищенном  конкурентами.

2. Атакуйте места,  где силы конкурентов наиболее  растянуты и ресурсы расположены  наименее плотно.

3. Производите неожиданные,  внезапные наступления небольших  масштабов на рыночных лидеров,  применяя такую раздражающую  тактику, как намеренное внесение  дестабилизации в уровень цен,  напряженные усилия по продвижению  товара, а также подготавливайте  правозащитные выступления, осуждающие  антитрестовские нарушения, нарушения  авторских прав и неадекватную  рекламу конкурентов. 

 
                                     2.6.Стратегия упреждающих ударов  
 
     Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.  
- Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.  
- Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад". Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.  
- Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.  
Обеспечить себя престижной клиентурой.  
 
- Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.  
- Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний. DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов путем скупки продукции большинства крупных алмазных копей. Значительное расширение мощностей по производству диоксида титана компанией DuPont хотя и не остановило всех конкурентов от подобных шагов, но затруднило их действия настолько, что этого хватило для обеспечения компании лидирующей позиции в этом бизнесе.  
       Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.  
 
                                        2.7.Выбор объекта атаки

Фирма-агрессор должна выбрать  не только способ наступления на конкурентов, но также объект для проведения наступления. Существует три основных типа фирм, пригодных для проведения наступления  на них:

1. Наступление на рыночных лидеров. Такое наступление содержит большую долю риска, но потенциально может принести высокую отдачу. Лучше всего, когда конкурент является лидером за счет обладания большой долей рынка и крупной фирмой, но не за счет качества обслуживания рынка. Наступление на лидера также может иметь успех, если агрессору удается снизить затраты на свою деятельность или ввести какие-то новшества и закрепить недавно достигнутое преимущество, основанное на снижении затрат или дифференциации. Необязательно, чтобы наступление на лидера сделало агрессора новым лидером; фактически, для успеха агрессору достаточно получить долю

2. Наступление на фирмы, занимающие второе место на рынке. Наступление на относительно слабые фирмы второй величины, рыночные позиции которых достаточно уязвимы, очень заманчиво и содержит малую долю риска. В данном случае, даже обладая малыми ресурсами, агрессор может провести успешное наступление "лоб в лоб", используя уязвимые стороны конкурента.

3. Наступление на небольшие местные и региональные фирмы, которые не справляются с работой и клиентура которых готова пользоваться продукцией более солидных фирм.

Как уже говорилось, стратегии успеха основаны на конкурентном преимуществе. То же самое относится  и к наступательным стратегиям. Конкурентное преимущество, которое обычно является надежной основой для проведения наступления, может быть достигнуто в следующих видах деятельности:

• Разработка образцов с относительно низкой себестоимостью.
• Модификация производственных операций, направленная на снижение затрат, или расширение специализации.
• Развитие тех качеств продукции, которые являются наиболее привлекательными для клиентов, или которые уменьшают издержки использования покупателей.
• Обеспечение клиентов надежным гарантийным обслуживанием.
• Активизация маркетинговой деятельности в отраслях со слаборазвитой системой маркетинга.
• Освоение новых каналов распределения.
• Избегание сотрудничества с оптовыми распределителями и продажа товара сразу конечному потребителю.

Фактически, необходимо, чтобы стратегическое наступление  опиралось на наиболее развитые виды деятельности фирмы, на ее внутренние силы и возможности. Как правило, эти силы представляют собой или  ключевые факторы успеха (снижение затрат, успешное обслуживание клиентов, технологический опыт), или выдающиеся функциональные возможности (инженерное проектирование изделия, производственный опыт, реклама и продвижение товара, доступ к каналам распределения).