Процесс стратегического управления

ИНСТИТУТ  УПРАВЛЕНИЯ, БИЗНЕСА И ПРАВА

КОЛЛЕДЖ РАЦИОНАЛЬНОГО  ОБУЧЕНИЯ

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ  МЕНЕДЖМЕНТУ 

ВАРИАНТ №2

 

 

 

Выполнила студентка  К3М1

Иваненко  Вероника Евгеньевна

Научный руководитель Пивоваров И.В.

 

 

 

 

 

 

 

Г. Ростов-на-Дону

2009г.

Содержание.

Введение 3

1.Различные подходы к разработке  стратегий в различных  4

1.1. Структура и уровни процесса  стратегического управления 5

1.2. Основные организационные уровни разработки стратегии 5

1.3. Традиционные методы разработки стратегии 7

1.4. Матричный метод разработки  стратегии 8

1.5. Миссия организации 10

1.6. Цель организации 13

2. Использование наступательной  стратегии для создания 

конкурентного преимущества 17

2.1. Наступление на сильные стороны  конкурента 20

2.2. Наступление на слабые стороны  конкурентов 21

2.3. Одновременное наступление на  нескольких фронтах  21

2.4. Захват незанятых пространств 22

2.5. Партизанская война 23

2.6. Стратегия упреждающих ударов 24

2.7. Выбор объекта атаки 26

3. Приведение организационной структуры  в соответствие со 

Стратегией 26

3.1. Определение стратегически значимых  видов деятельности 26

3.2. Система связи и межфункциональной  координации 29

3.3.Определение объёма власти каждого менеджера. 29

3.4.Факторы определяющие целесообразность передачи неосновных

видов деятельности для реализации вне компании 32

Заключение 36 

Список использованной литературы 37

Введение.

          Если управление предприятием представить как совокупность действий, которые приводят к каким-то результатам, успешным или неуспешным в зависимости от качества управления то стратегическое управление представляет собой, действия которые осуществляются в соответствии с намеченными стратегическими целями и специально разработанной стратегией, учитывающими все внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность предприятия, их динамику, возможность неожиданных перемен во внешней среде. В стратегическом управлении основными  моментами являются стратегические цели и стратегические действия, позволяющие эти цели достигнуть при всех обстоятельствах.

Стратегия – это множество  планов действий и долгосрочных подходов к бизнесу, которые при их реализации обеспечивают конкурентоспособность  деятельности предприятия и успешность его функционирования, это – инструмент для достижения стратегических и  финансовых целей в реальных внутренних и внешних условиях фирмы.

Перед стратегическим управлением, в первую очередь, стоит задача увидеть  предприятие таким, каким оно есть в настоящее время и каким оно может и должно стать в определенной перспективе, чтобы успешно конкурировать в быстро меняющейся рыночной ситуации, определить направление, в котором должно развиваться предприятие, чтобы занять это место в бизнесе. Стратегическое управление не является изолированным процессом, а выполняется параллельно с текущими задачами, и не все менеджеры ответственны за стратегическое управление.

Стратегия определяет ресурсы, необходимые для её реализации. Стратегические решения могут связаны с использованием ресурсов о возможностей в различных  отраслях и областях деятельности для  защиты позиций и успешного конкурирования в рыночной среде. 

 

 

 

1.Различные подходы к разработке стратегий в различных организациях.

Реализуя стратегию фирмы  менеджер, сталкивается с проблемой  как достичь намеченных результатов  в условиях внутрифирменной ситуации и её перспектив. Цели – это результаты, а стратегия означает их достижение.

  Стратегия – обобщающая  модель действий, необходимых для  достижения поставленных целей  путём координации и распределения  ресурсов компании. По существу  стратегия есть набор правил  для принятия решений, которыми  организация руководствуется в  своей деятельности.

   Стратегия компании  динамична и обновляется по  мере развития компании. Объекты  изменения всегда появляются  тогда, когда менеджер видит  пути улучшения стратегии или  необходимость привести в соответствие  существующую стратегию новым  рыночным условиям.

Рис 1. Последовательность разработки стратегии.

1.1.Структура и уровни процесса стратегического управления.

 Основными этапами стратегического управления являются: 
        1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы. 
        2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и                 краткосрочные цели деятельности. 
        3. Определение стратегии достижения целей деятельности. 
        4. Разработка и реализация стратегии. 
         5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис.2.

Рис.2. Процесс стратегического  менеджмента

1.2. Основные организационные уровни разработки стратегии

Стратегия не может разрабатываться  только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки: 
      - уровень корпорации, 
      - уровень СЗХ (отделений), 
      - функциональный уровень, 
      - менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Иерархия разработки стратегии  в фирме иллюстрирована табл. 1.

Таблица 1

Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень	Ответственные за разработку (принятие решения)	Содержание разработки
Корпоративная стратегия	Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)	Создание и управление портфелем  СЗХ. Обеспечение синергизма СЗХ как  конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов  и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ     Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.
Стратегия  СЗХ	Главный менеджер/шеф СЗХ (решения  принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)	Определение действий и подходов для  успешной конкуренции и в интересах  получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение  внешних условий. Унификация стратегических инициатив  ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических  проблем
Функциональная стратегия	Функциональные менеджеры (решения  обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)	Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса  и  достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого  уровня
Оперативная стратегия	Шефы полевых единиц/ менеджеры  более низкого уровня, в том  числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов)	Разработка более узких и  специфических подходов и действий в поддержку функциональных и  СЗХ стратегий и в интересах  достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

   Стратегический менеджмент  включает коммуникации между  уровнями управления в целях  обеспечения реальности и содержательности  стратегии.

   Стратегическое планирование  терпит крах, если исполнители  не планируют из-за неопределенности  задач, а высшие плановые органы  теряют чувство оперативной реалсочетании  с интуицией разработчиков, которыми  в первую очередь должны быть  субъекты, детализирующие и реализующие  стратегию. Важным является и  то, что стратегия никогда не  может быть продумана и просчитана  до конца, а ее корректировка  по мере изменения внешних  и внутренних условий — процедура  необходимая.  
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.  
Лидером разработки процедур формирования стратегий считается                  Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы1.1 к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1. 1

 

Таблица 1. 1Подходы к разработке стратегий
Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

 

         К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

1.3.Традиционные методы разработки стратегий.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

• определить возможности и угрозы;
• построить матрицу SWOT-анализа;
• выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
• построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил  конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации  на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.  
По Портеру, необходимо:

• определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
• составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
• разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции  как способность организации  к чему-то уникальному, обеспечивающему  лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии  в рамках следующих процедур:

• определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
• оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
• фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
• обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
• разработка стратегии лидерства.

 

1.4.Матричный метод разработки стратегий

Разработка видения  компании

Различные состояния внешней  и внутренней среды компании объясняют  разнообразие самих компаний и их фактическое состояние. Многофакторность параметров, определяющих положение  каждой конкретной организации, не позволяет  их систематизировать и формализовать  процесс разработки образа существующего  и желаемого состояния организации.  
      Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью. 
Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 2), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

Таблица 2. Матрица видения
Период времени	Взгляд	Оценка параметров организации	Описание состояния  организации (настоящее и будущее)	Примечание
Настоящее	Вид    со стороны	Пять сил конкуренции Типовые стратегии Возможности и угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая продукция
	изнутри	Сильные стороны Проблемы организации Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации
Будущее	со стороны	Пять сил конкуренции Типовые стратегии Возможности и угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая продукция
	изнутри	Сильные стороны Проблемы Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации
Назначение		Мотивировать к достижению определенных результатов Объединить деятельность многих в одном направлении Помочь выработать критерии достижения целей  Создать эталоны ценностей
Требования		Мысленное путешествие от известного к неизвестному Взгляд на организацию  с высоты птичьего полета Значительные качественные улучшения