Процес прийняття управлінських рішень на туристичному підприємстві “Конкордія”

Метод системного аналізу доповнює метод економічного аналізу і обґрунтування рішень. Він використовується при роз­робці комплексних програм соціально-економічного розвитку організації і організаційних проектів та ін.

П´ятий етап — оцінка варіантів рішення і вибір оптималь­ного варіанту.

При використанні будь-якого методу розробки управлінсь­кого рішення особлива увага приділяється обґрунтуванню окре­мих варіантів.

Можливі варіанти відрізняються за розміром і складом не­обхідних ресурсів, строках здійснення, доступності для вико­навців, економічній ефективності та інших характеристиках.

При оцінці і виборі кращого варіанту проводиться кількісний і якісний аналіз. Він здійснюється еврістичним ме­тодом, спираючись на ділові якості менеджера і спеціалістів, здібності їх творчого мислення, інтуїтивне врахування всіх ви­робничих обставин.

Виробнича оцінка затвердження, що пропонується, варіанту рішення проводиться за всією сукупністю прийнятих критеріїв. (Схема 2) 

Якщо рішення передбачає не одну, а декілька цілей, то відбір варіанту ускладнюється через необхідність використання різних критеріїв. Може так статися, що не буде рішення, яке задоволь­няло б всі цілі одночасно.

Тоді спочатку відбирають ті, що відповідають найважливі­шим критеріям. І тільки після цього приймається рішення.

Проекти складних рішень менеджер узгоджує спочатку з досвідченими спеціалістами. Тільки після цього рішення затвер­джується наказом першого керівника організації. Якщо в органі­зації діє колективний орган управління (правління, президія, рада та ін.), то проекти рішення обговорюються і схвалюються цим органом, а потім затверджується. Якщо при колективному обговоренні проекту рішення були окремі суттєві зауваження, то вони вносяться у проект при його доопрацюванні, і після цьо­го приймається.

Колективні рішення приймаються за всіма важливими і стратегічними питаннями діяльності організації.

Прийняте рішення оформляється у вигляді відповідного роз­порядчого документу — постанови, наказу, рішення, розпоряд­ження тощо.

Таким чином, сучасна організація роботи над розробкою управлінського рішення передбачає уміння менеджера вести її колегіально, колективно, залучаючи у необхідних випадках ря­дових спеціалістів і працівників.

Нестандартні проблеми найчастіше вирішує менеджер са­мостійно.

Значення форм колективної підготовки рішення все більше зростає. Варіанти рішень готує апарат, а менеджер оцінює їх і вибирає найкращий. Навіть оцінку варіантів менеджер доручає спеціальній групі експертів, а сам вивчає їх висновки.

Колективна форма підготовки рішення має переваги у тому, що закладаються гарантії ефективного його виконання: реалі­зовувати рішення треба багатьом учасникам його підготовки — це підвищує відповідальність виконавців за весь процес рішен­ня проблеми. Менеджер повинен створювати механізм підго­товки і прийняття рішення, завжди розуміти, що рішення прий­маються чи одноосібно, чи колективно, а відповідальність за його результативність несе він особисто.

Шостий етап — правове оформлення рішення. 

Це оцінка проекту рішення на відповідність чинному законодавству Ук­раїни, нормативним документам, установчим документам, що регламентують діяльність організації у внутрішньому та зовніш­ньому середовищі.

Особливо важливим є відповідність проекту рішення нада­ним повноваженням органу або особи, яка приймає управлінсь­ке рішення. Тому проект рішення повинен розглянути і завізу­вати юрист організації.

Сьомий етап — доведення до виконавців і розробка заходів з виконання рішення. 

Це кінцева фаза у роботі з управлінськими рішеннями. Вона встановлює:

        строки виконання окремих його частин;

        призначення відповідних осіб;

        роз´яснення рішення виконавцям;

        інструктування виконавців по здійсненню заходів, перед­бачених у рішенні.

У розпорядчому документі передбачається порядок вико­нання рішення, точно вказується що, кому, коли і як робити.

Визначається: хто, як і коли здійснює контроль виконання рішення. Тут називаються конкретні посадові особи, календарні строки тощо.

У зв´язку з тим, що при прийнятті рішення брали участь не всі виконавці, то необхідно роз´яснити прийняте рішення у ко­лективі, довести до свідомості працівників зміст і значення цьо­го рішення, його можливі результати і труднощі у виконанні.

Якщо рішення має загальногосподарське значення і воно стосується кожного підрозділу організації, то у кожному з них треба розробити свою програму організаційних заходів з точним визначенням відповідальних осіб за виконання цих заходів, виз­начити строки і порядок виконання.

Якщо ж приймається нове рішення, то роз´яснювати і орга­нізовувати їх виконання треба до тих пір, поки всі працівники, кого це стосується, не переконаються у правильності і необхід­ності прийнятого рішення.

Таким чином, виконання рішень є складовою частиною за­гального процесу роботи з рішенням. Необхідні передумови для успішного виконання рішення передбачаються ще в період його підготовки і прийняття.

Прийняте рішення, яким би воно не було досконалим, по­требує розробки чіткого визначення дій з його виконання. Для цього складається план його реалізації (план-графік) з чітким визначенням основних дій цього процесу і відповідальних, а та­кож виконання рішення в цілому.[12]

Менеджер встановлює конкретні строки виконання всіх за­ходів, передбачивши, що він повинен зробити сам, а що дору­чити своїм підлеглим.

При відборі виконавців треба враховувати їх кваліфікацію, досвід, навички керівництва проектами, щоб вони відповідали характеру роботи, що виконується.

Виконавці повинні мати необхідні ресурси для реалізації певної частини загальної роботи.

Важливим моментом у реалізації рішення є системний облік інформації про стан виконання рішення. Вона надходить до ме­неджера від виконавців і показує якість виконання окремих заходів.

Так, якщо було прийнято інноваційне рішення, то менеджер повинен забезпечити ефективну мотивацію виконавців. Для цього треба:

        підтримувати тісний зв´язок з працівниками і переконати у необхідності нововведення;

        залучати працівників до планування різних змін;

        послабити негативні наслідки нововведення.

Для стимулювання працівників ефективним є не тільки розмір винагороди, але і складність дорученої роботи. Якщо новий проект особливо важливий, то мотивуючим механізмом може стати конкурентний відбір виконавців.

Важливе місце у процесі виконання рішення займає коорди­нування зусиль виконавців, створення атмосфери взаємодопомо­ги і співробітництва у поєднанні з високою дисципліною та вимог­ливістю. [15]

1.2. Класифікація управлінських рішень в підприємствах туристичної індустрії.

    Управлінські рішення, які приймає менеджер підприємства або об´єднання, можна класифікувати за відзнаками, які пока­зані на схемі. (схема 3)

Схема3 

 За довготривалістю дії управлінські рішення поділяються на

        стратегічні (перспективні)

        тактичні (середньострокові)

        оперативні (короткострокові)

Стратегічні рішення мають важливе значення для майбут­нього розвитку організації. Вони визначають напрямки спеціалі­зації, обсяги виробництва, кадрову і технічну політику, перспек­тиви економічного і соціального розвитку трудового колекти­ву, встановлюють взаємодію підрозділів та ін. Ці рішення приймаються вищим керівництвом організації після всебічного аналізу відповідної інформації.

Тактичні рішення пов´язані з конкретною розстановкою сил і ресурсів у кожному періоді (рік, сезон, технологічний процес тощо). Ці рішення приймаються у структурних підрозділах ме­неджерами у межах своїх повноважень. Вище керівництво тільки здійснює консультування і контроль, надає необхідну допомо­гу.

Оперативні рішення мають короткостроковий характер. Вони носять регулюючу направленість і виникають у тих випад­ках, коли порушується хід виробничого процесу через будь-які непередбачені внутрішні або зовнішні обставини. Ситуація, в якій виникає необхідність прийняття оперативного рішення вимагає негайних енергійних дій менеджера. Розробка і вико­нання тактичних і оперативних рішень займають основну час­тину робочого часу менеджера.

2. За способом розробки і прийняття всі управлінські рішен­ня поділяться на:

        колегіальні (колективні);

        одноосібні.

Розмежування колективних і одноосібних рішень передба­чається установчими документами (статут, установчий договір) організації.

Колективні рішення приймаються загальними зборами ак­ціонерів, зборами учасників товариства, президією, правлінням, ревізійною комісією, спостережною радою та іншими вищими та виконавчими органами управління організації.

При будь-якому способі прийняття рішення у виконавчому органі відповідальність як за правильність, так і за його вико­нання завжди буває персональною, особи яка очолює колектив­ний орган.

Одноосібне рішення питань віднесених до колективних органів управління вважається незаконним і недійсним.

Оперативні рішення приймаються менеджером одноосібно. Тут відіграє велику роль кваліфікація і ділові якості менеджера і спеціалістів апарату управління, стан системи інформації,

зовнішні умови і стиль керівництва, строки прийняття рішення і конкретна виробнича ситуація.[7]

3. По характеру і змісту управлінські рішення діляться натри групи:

        творчі;

        рішення за аналогією;

        рішення, що приймаються автоматично.

Творчі рішення приймаються за проблемами, що виника­ють вперше після ретельного вивчення стану справ, досвіду інших організацій і реальних можливостей підприємства.

Рішення за аналогією приймаються на основі вивчення і по­рівняння наявного досвіду й подібних ситуацій. Узагальнення власного досвіду і запозиченого вимагає попереднього глибо­кого критичного аналізу і порівняння умов. Не кожний досвід із інших умов можна механічно перенести у свою організацію.

Іноді буває, коли внесення змін у запозичений досвід під виг­лядом удосконалення і пристосування до місцевих умов призво­дить до негативних результатів. Тому тут необхідний діловий і продуманий підхід.

А буває і так, коли менеджер пригадує, що він багато років тому прийняв у аналогічній ситуації успішне рішення. І тепер він копіює старе рішення. Але ж за цей період умови змінилися й рішення, яке було правильним у минулому, стає помилковим у нових умовах. Досвід минулого може бути корисним для недо­пущення можливих помилок, але ж він може бути і поганим рад­ником при прийнятті позитивних рішень у нових сучасних умо­вах.

Рішення, що приймаються автоматично бувають там, де діяльність менеджера жорстко регламентована законодавчими документами, інструкціями та іншими нормативними докумен­тами.

Але і в цих умовах менеджер повинен кваліфіковано й уваж­но підійти до способів і форм виконання вимог документів що регламентуються, особливо це важливо при рішенні питань відносно людей (треба враховувати їх інтереси, прагнення, ба­жання). Тут поряд з принциповістю та послідовністю від менеджера вимагається такт, чутливе відношення до особистості, по­вага до людини.

4. За рівнем ієрархії управління, на якому приймаються ті чи інші рішення, їх можна поділити на :

        рішення, що приймаються на рівні організації;

        рішення, що приймаються на рівні структурного підрозділу;

        рішення, що приймаються на рівні первинного трудового колективу.

Рішення, що приймаються на рівні підприємства, є компе­тенцією першого керівника (головного менеджера) або загаль­ногосподарського органу управління. Такі рішення мають за­гальний характер і стосуються всієї організації. А якщо виникає необхідність прийняття рішення за якоюсь конкретною функ­цією управління, то їх приймають відповідні спеціалісти. Прий­маючи рішення, вони обов´язково інформують про нього мене­джера. Коли рішення спеціаліста зачіпає прямо чи непрямо інте­реси інших підрозділів і вони можуть впливати на кінцеві результати діяльності організації в цілому, то вони підлягають попередньому узгодженню з керівником організації, одержати його санкцію.

Управлінські рішення на рівні структурного підрозділу приймаються його керівником (менеджером) у межах делегова­них йому повноважень у тому випадку, коли для їх виконання є достатні ресурси підрозділу. Коли наявних ресурсів або наданих повноважень недостатньо, менеджер вносить свою пропозицію на розгляд вищого керівника.

Управлінські рішення на рівні первинного трудового колек­тиву — бригади, секції, відділу — приймаються їх керівником за оперативними питаннями. Якщо, наприклад, бригадир вважає необхідним змінити раніше намічений розподіл робіт, то він має право самостійно приймати таке рішення. А коли хтось із праців­ників відмовляється виконувати доручену роботу, без поважних причин ігнорує розпорядження бригадира, то бригадир пови­нен звернутися з пропозицією до вищого керівника.

Таким чином, на кожному рівні управління керівники прий­мають рішення у межах своїх повноважень, передбачених свої ми посадовими інструкціями. Тільки у цьому випадку може бути встановлена чітка відповідальність керівників і підлеглих праців­ників на кожному рівні управління за прийняті рішення та їх виконання.