Наиболее  широко применяемыми методами, используемыми  при формировании трудового потенциала, как в отечественных, так и в зарубежных корпорациях, являются:

      1) система адаптации для вновь  принятых сотрудников (75% рассмотренных отечественных и зарубежных корпораций применяют данный метод);

      2) привлечение персонала с помощью  рекрутингового отдела HR-службы  самой компании (65%);

      3) привлечение персонала с помощью  кадровых агентств (61%);

      4) сотрудничество с вузами (52%).

      Полученные  данные свидетельствуют о том, что  корпорации в большинстве случаев стараются найти уже готовых специалистов. Лишь в 9% из рассмотренных случаев организации обучают вновь нанятых сотрудников, что требует дополнительных временных и материальных затрат. Данный метод обоснован, когда используется особое оборудование, требуются специальные знания и навыки, которые сотрудники не могли получить, работая в других компаниях.

      Достоинства и недостатки сложившейся практики формирования и развития трудового потенциала зарубежных и российских компаний приведены в таблице 3.2.1.

      Таблица 3.2.1.

Достоинства и недостатки практики управления персоналом на российских и зарубежных предприятия

      Система адаптации присутствует в большинстве  корпораций. Как правило, она представлена вводными тренингами, знакомящими новых сотрудников с историей компании, особенностями корпоративной культуры, организационной структурой, миссией, ценностями организации. Такие тренинги могут проводиться как с помощью дистанционных методов обучения (Интернета), так и в стандартной форме групповых занятий. По итогам тренингов сотрудники получают, помимо общего представления о компании, символические сертификаты. Кроме того, если тренинг проводится методом групповых занятий, группы, как правило, формируются из представителей самых разных структурных подразделений, что также способствует адаптации и налаживанию кросс-функционального взаимодействия.

      Кроме того, службы управления персоналом корпораций применяют нестандартные методы формирования трудового потенциала, связанные с особенностями организации и потребностями в уникальных специалистах, такие как: проведение тематических круглых столов;- использование услуг фрилансеров; создание виртуальных проектных групп; привлечение сотрудников, вышедших на пенсию, в качестве экспертов.

      Набор методов формирования трудового  потенциала постоянно расширяется: так в последнее время для поиска нужных специалистов широко используются социальные интернет-сети, а также компьютерные on-line-игры.

      Основными недостатками формирования трудового потенциала в российских компаниях являются то, что:   величина необходимого трудового потенциала определяется без учета стратегии компании, практически отсутствует анализ качественных характеристик имеющегося трудового потенциала, недостаточно внимания уделяется маркетингу персонала и анализу рынка труда, не всегда учитываются менталитет сотрудников и особенности территориального рынка труда.

      Основными недостатками развития трудового потенциала в российских компаниях являются то, что: результаты обучения часто не отслеживаются и не оцениваются, отсутствует планирование карьеры сотрудников, определение приоритетных направлений развития, часто руководство пытается компенсировать недостаток численности персонала максимальным использованием возможностей сотрудников, что часто ведет к перегрузкам и овертаймам, часто используются программы обучения без адаптации к местным особенностям расположения структурного подразделения компании, большие средства вкладываются в развитие менеджеров высшего звена.

      Сравнительный анализ методов формирования трудового  потенциала, применяемых как в  России, так и за рубежом, показал, что их совокупность является уникальной для каждой рассмотренной организации и не имеет полных аналогов в других корпорациях.

      В деятельности менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали пониматься как инвестиции, способные принести положительный экономический эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников.

      Недостатки  практики формирования и развития трудового  потенциала российских корпораций часто  связаны с тем, что HR-службы корпораций находятся на этапе становления. Кроме того, отечественные компании нередко используют западный опыт без учета российской специфики, а также специфики самой компании. Целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период (часто корпорации возникают на основе предприятий промышленности или сферы услуг, основанных еще в СССР), это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями.

Заключение

      На  основе проведенного анализа, сделаем  выводы по работе.

      Управление  персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

      Управление  персоналом, содействуя достижению наибольшей эффективности предприятия (фирмы) включает: помощь фирме в достижении ее целей;  эффективное использование потенциала работника; обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками; развитие и  поддержание  на высоком  уровне  качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;  связь службы управления персоналом со всеми работниками;  создание благоприятного морального климата. Управление персоналом формируется в самостоятельную подсистему в системе производственной, организационной и социальной структур управления организацией.

      Большое внимание при управлении персоналом уделяется реализации функциональных задач кадровой политики предприятия, к которым относятся:  планирование персонала,  анализ рынка (внешняя среда),  набор и отбор персонала; адаптация;   планирование и движение кадров (профессиональный и административный рост);  планирование социального развития;  организация труда и организация производства (специальная документация - "технико-экономическая");  разработка структуры управления; оценка уровня степени реализации социального партнерства (участие наемных работников в стоимости и прибыли); мероприятия по стабилизации качества текучести (коэффициент текучести).

      При переходе к рынку в нашей стране подход к сфере управления

персоналом  как второстепенной привело к массовому оттоку специалистов из промышленного сектора в другие секторы экономики (финансы, торговля и т.д.), обусловленный значительным снижением реальных заработков, сокращением социальных льгот, неуверенностью в завтрашнем дне. Была потеряна  кадровая элита, кадровый потенциал предприятий, лучшие, перспективные работники.

      Основными проблемами практики функционирования кадровых служб являются: неподготовленность сотрудников всех уровней к работе в новых условиях; потеря интереса к новаторской работе, вызванная отсутствием справедливой оценки трудового вклада и ограничением инициативы; отсутствие достоверной информации и взаимопонимания и доверия "верхов и низов"; отсутствие соответствующей теоретической и методической базы.

      В настоящее время с большинстве своем службы управления персоналом предприятий предпринимают бесплановые, стихийные попытки привести сложившиеся ранее принципы кадровой политики и технологии управления персоналом, ориентируясь при этом на сиюминутные потребности, общая концепция кадровой деятельности (концепция кадровой политики), как правило, не прорабатывается, что в итоге приводит к временному улучшению ситуации и не позволяет устранить весь комплекс проблем, существующих в сфере управления персоналом, а кадровые службы в единичных случаях занимаются проблемами изучения и целенаправленного внедрения организационной культуры.

      В курсовой работе был проведен аудит  управления персоналом для торговой организации ООО «Шиномонтаж» с целью получения оперативной информации о состоянии системы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям организации и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию. Магазин ООО «Шиномонтаж» представляет собой торговое предприятие по продаже автомобильных шин, колесных дисков и аксессуаров.  Определены основные задачи аудита управления персоналом ООО «Шиномонтаж» для конкретной организации: определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям организации; оценка кадрового потенциала и его соответствия стратегии организации; выявление проблем в управлении персоналом, влияющих на эффективность организации.

      Проблемами  системы управления персоналом на предприятии  являются: недостаточная квалификация среднего менеджмента по профилю  деятельности; используется недостаточно методов подбора и отбора персонала, неудовлетворительная адаптация, высокий уровень коэффициента текучести, не разработаны программы адаптации; выявлен недостаточный бюджет на повышение квалификации руководящих работников, недостаточно внимания уделяется социально-психологической диагностике; выявлены дублирующиеся функции в системе управления персоналом и излишние должности, недостаточные коммуникации, существующее пересечение в выполнении функций. Выявлена явная перегрузка сотрудников службы управления персоналом, требуется локальное повышение квалификации.

      На  основании выявленных проблем в системе управления персоналом предложены следующие рекомендации по их совершенствованию.  Для сотрудников службы управления персоналом необходимо: повышение    квалификации линейных руководителей,  совершенствовать методики    подбора    и      отбора, разработать программу адаптации   и  развития персонала, разработать  систему  мотивации персонала аппарата управления; рекомендуется организация  корпоративных   мероприятий  и тренингов по командообразованию; особое   внимание следует  уделить   совершенствованию организационной  структуры   и  кадровой политики, с  подробным   доведением   ее   до персонала всех уровней; необходимо снизить затраты на анализ рынка труда,  использовать более современные методы; рекомендуется  не использовать сезонных сотрудников,   так как производительность труда снижается на 35-40%; необходимо повышение квалификационного уровня сотрудников подразделения розничной торговли в области продаж и тайм-менеджмента; необходимо привлекать к выработке стратегических и оперативных решений линейных руководителей; требуется увеличение качества функций не увеличивая при этом затраты; наибольшее внимание следует уделить системе оценки персонала и проводить ее  систематически, желательно каждые полгода, учитывая специфику бизнеса розничной торговли.

      Для руководителей организации предложены следующие рекомендации по совершенствованию: служба управления персоналом перегружена, что связано с выполнением   несвойственных    ей функций и недостаточным количеством человеческих ресурсов; необходимо увеличить бюджет    на такие функции как:  обучение      персонала и его развитие;  подбор,  отбор персонала,    адаптация персонала; мотивация и стимулирование персонала.  Необходимо зафиксировать стратегию развития организации и провести информационные семинары для линейных руководителей, так как социально-психологическое состояние    кадрового потенциала весьма неустойчиво. Наблюдается низкий      уровень  доверия к организации у персонала.