Не все способы  экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

     Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как  часть обычной зарплаты в обычных  условиях. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа. Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности. Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

     Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала [2]: 

 

Приведенный список не является исчерпывающим. Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

     Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она  непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

     Для российской ментальности характерно стремление к коллективному  труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному  стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;
3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

    На своём рабочем  месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание  результатов деятельности конкретного  работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

    На рабочих местах следует формулировать мировоззрение  единой команды: нельзя разрушать возникающие  неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

    Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника  не пропало желание реализовать свои планы.

    Потому, в какой  форме, с какой скоростью и  каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому  нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

    Работнику нужно  предоставлять максимально возможную  степень самоконтроля.

    Большинство людей  стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно  обеспечивать подчиненным возможность  учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

 

2. Анализ внешней  и внутренней среды  ОАО «Салаватнефтеоргсинтез».

2.1. Общая характеристика  предприятия.

 

     Открытое  Акционерное Общество «Салаватнефтеоргсинтез» учреждено в соответствии  с  указом Совета министров СССР (история предприятия начинается с 1948 г. - с момента разработки первой нефтяной скважины) В основном ОАО занимается добычей , разработкой нефтегазовых  месторождений, а так же  ее реализацией на мировом и внутреннем рынке [3].

     Открытое акционерное общество «Салаватнефтеоргсинтез» - признанный лидер нефтегазоперерабатывающей промышленности России.

От других нефтеперерабатывающих компаний ОАО  «Салаватнефтеоргсинтез» отличает наличие технической возможности  переработки как нефти, так и  газового конденсата. Таким образом, все стадии производства продукт проходит на одной промышленной территории. «Салаватнефтеоргсинтез» использует более 150 технологических процессов, 30 из которых разработаны и применены в производстве впервые в стране.

     По результатам деятельности в 2007 году на отечественном рынке продукции нефтепереработки и нефтехимии предприятие сохраняет ведущее положение по широкому ряду позиций. Постоянно растет и доля экспорта в общем объеме продукции, реализованной ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» на мировом рынке.

    География поставок открытого акционерного общества «Салаватнефтеоргсинтез» включает 42 страны ближнего и дальнего зарубежья, в том числе США, Великобританию, Китай, Швейцарию.

    ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» имеет  сертификаты соответствия международным  стандартам - системам менеджмента качества ИСО 9001:2000 и экологического менеджмента ИСО 14001:2004.

    Численность предприятия по последним данным составляет 16585 человек (приложение 1), среднегодовая заработная плата – 132740 рублей.

    Последовательно реализуется ряд перспективных  инвестиционных проектов, связанных с модернизацией действующих производств. В рамках «Программы перспективного развития и инвестиций на период 2003-2010 годов» в 2005 году осуществлен пуск установки по производству вспенивающегося полистирола, ввод в эксплуатацию воздухоразделительной установки по производству азота и кислорода, пуск первой из четырех печей пиролиза.

    В декабре 2006 года получена и реализована  первая продукция установки по выпуску  битумов дорожных и кровельных марок. Общий объем инвестиций, необходимых для реализации долгосрочных проектов компании, оценивается в более чем 6 миллиардов рублей.

    Благодаря строительству новых установок  город получит дополнительные рабочие  места, а предприятие, осваивая новые  виды продукции, найдет новых потребителей как в стране, так и за рубежом.

    Собственная экологическая политика ОАО «Салаватнефтеоргсинтез», высокий уровень менеджмента, уникальные системы мониторинга, четкая экологическая  отчетность, четкое взаимодействие с  общественностью на основе обратной связи и участие в благотворительных программах - все это говорит о высокой гражданской сознательности коллектива предприятия.  

2.2. Миссия фирмы,  дерево целей

 

     Миссия компании [3] заключается в производстве и реализации качественных продуктов нефтепереработки и нефтехимии для обеспечения потребности в них международного сообщества. Ежегодно предприятие способно перерабатывать до 10 миллионов тонн углеводородного сырья. По данным независимого федерального рейтингового агентства «Эксперт РА», компания занимает первую строчку рейтинга ведущих предприятий нефтехимической отрасли.

Цели ОАО «Салаватнефтеоргсинтез»  -

 

 

 

 

\ 
 
 
 
 
 

      На основе поставленных целей и состояния внешней и внутренней среды организации, можно сказать, что предприятию необходимо уделить внимание развитию инженерно-технического персонала, в частности повышение квалификации применения полученных знаний в производственном процессе. 

2.3. Организационная  структура предприятия

 

     По  состоянию на 01 января 2008 года ОАО «Салаватнефтеоргсинтез»

имеет следующую структуру : 

      Дочерние предприятия:

1. ООО   «Народные заправки»;

2. ООО   «Политар»;

3. ООО   «Медсервис»;

4. ООО   «Агидель-Спутник»;

5. ООО   «САЛАВАТИНВЕСТ» (представительство  компании в Москве);

2.4. Методы управления  в организации.

 

Управление  в ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» осуществляется с помощью различных локальных правовых актов, таких как [3]:

    - действующим  законодательством Российской Федерации;

    - Уставом  Общества;

    - Коллективным договором Общества;

    - Правилами внутреннего трудового распорядка;

    - положениями  об аналитическом секторе и  информационно-аналитическом отделе;

    - Положением  о режиме коммерческой тайны  ОАО «Салаватнефтеоргсинтез», Инструкцией о ведении конфиденциального делопроизводства и иными внутренними нормативными документами Общества, регламентирующими вопросы защиты информации;

    - должностной  инструкцией;

    - политикой  и целями Общества в области  качества и экологии;       

    - МС  ИСО 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования;