Проблемы оценки кадров управления

Работа с управленческими  кадрами занимает особое место в  менеджменте. Оценка результатов деятельности руководителей вносит определенный вклад в повышение эффективности всех систем управления организации. На практике сложилась ситуация, при которой оценка труда руководителя требует комбинации различных параметров. Отечественные психологи (Агеев В.Г., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В.) пришли к выводу о существовании определенной связи между личностными особенностями и степенью успешности выполняемой профессиональной роли. Это означает, что для оценки кадров управления нужен комплексный интегративный показатель.

Деятельность  по оценке управленческих кадров в  целом связана с решением двух видов задач:

• обеспечением  организации  квалифицированными  кадрами  управленческой сферы;
• повышением эффективности труда руководителя.

Важной психологической  задачей является работа по снижению степени субъективизма в оценках и ее негативного влияния на личность обследуемого. Для разработки системы оценки управленческих кадров в широком масштабе необходимо совершенствование организационных, научных, этических принципов. Сложность оценки управленческого персонала в том, что к выполнению основных функций управления (планирования, организации, мотивации, контроля) добавляется также исполнительская деятельность персонала и принятие решений.

В оценке управленческих кадров трудно избежать субъективности, источник которой кроется в участии людей (экспертов, психологов) при применении самой процедуры оценки. Объективизировать эти данные, казалось бы, можно с помощью ЭВМ, но саму оценку качеств должен производить человек. Поэтому не следует создавать иллюзии значительного повышения объективности информации при использовании ЭВМ в вопросах оценки кадров.

2.2. Методы оценки кадров управления

При оценке руководителей  всех звеньев управления применяют  различные методы, одним из которых является беседа. Это особый инструмент отбора, носящий психологический характер.  Для проведения оценочной беседы психологи предлагают следующие рекомендации:

• не увлекаться монологами;
• не доминировать в разговоре;
• проявлять искреннюю заинтересованность в собеседнике;
• не увлекаться «позами»;
• никогда не ущемлять чувства собственного достоинства оцениваемого лица.¹²

Однако результаты оценочной беседы не следует переоценивать, так как применение только одной беседы не позволяет полноценно оценить другое лицо. В методическом плане психологи рекомендуют также обратить серьезное внимание на ряд факторов, характеризующих поведение оцениваемого лица.

К таким факторам относятся:

1. Речь (особенности словаря, грамотность в изложении мыслей, скорость высказываний);
2. Позиция, занятая в общении (доминирование или пассивная уступчивость, стремление к инициативе);
3. Навязчивость или заинтересованность предметом разговора, отношение к разговору;
4. Настойчивость в обсуждении заданной темы или уход от нее;
5. Место слова «Я» в разговоре;
6. Изменчивость поведения на различных этапах беседы;
7. Дистанция в процессе беседы;
8. Быстрота изменения мнения под влиянием собеседника;
9. Манера слушания;
10. Непринужденность или скованность поведения, умение разыграть 
    выбранную роль;
11. Реакция на похвалу, лесть.¹³

Данные, которые  не удалось получить в процессе беседы, можно получить с помощью других методов. Часто при этом используют метод тестов. Существует большое количество тестов, направленных на оценку личности, способностей и особенностей поведения. Но научно обоснованным считается применение только таких тестов, которые прошли специальную проверку на надежность и валидность. В противном случае результаты оценки не будут считаться достоверными.

При оценке управленческих кадров используется также метод  экспертных оценок. В качестве экспертов обычно привлекаются практические или социальные психологи, имеющие достаточный опыт в такой работе. Метод экспертных оценок применяется, главным образом, для оценки коммуникативных способностей конкретного лица – претендента на управленческую должность.

Специфическим методом  оценки управленческих кадров является использование деловых игр. В деловой игре взаимодействуют три важных фактора:

• ощущение вероятности достижения успеха в деятельности;
• положительная мотивация поведения как личностного фактора;
• преобладание успеха (или, наоборот, неуспеха) в решении профессиональных задач.¹⁴

Проверенные на практике методы оценки управленческих кадров в крупнейших конкурентоспособных  фирмах и оценочных центрах за рубежом могут применяться и в российских условиях.

В современных  условиях управления организациями  повышается значимость следующих качеств руководителей:

• способность к стратегическому мышлению и принятию решений;
• умение интегрировать различные аспекты деятельности и понимать 
  подчиненных, выполнять функции лидера малой группы и работать в 
  ее составе;
• гибкость и видение ключевых факторов эффективности хозяйственной деятельности;
• склонность и готовность к риску, восприятие передовой этики трудовых отношений.

 Очень важным становится выявление потенциальных возможностей сотрудников фирм, имеющих склонность к руководящей работе и талант лидера; подготовка их к будущей деятельности по управлению организациями уже в новом веке.

Менеджеру для  продвижения в собственной организации  следует осуществить следующие  действия:

• идентифицировать интересующие его места внутри организации;
• определить требования, предъявляемые к кандидатам на замещение этих мест;
• быть сведущим в кадровой политике компании;
• знать вакансии в организации;
• продемонстрировать менеджерам вышестоящих уровней управления свой потенциал посредством активного участия в инновационных программах и стремление к повышению квалификации и т.д.

2.3. Зарубежный опыт работы с кадрами управления

Программы подготовки менеджеров в США дифференцированы по уровням  управления:

• непосредственные руководители-исполнители;
• среднее звено управления;
• высший управленческий персонал.

Практическая подготовка менеджеров показывает, что традиционные методы обучения не позволяют эффективно усваивать нужную информацию; поэтому они должны постоянно дополняться тематическими дискуссиями, содержащими конкретные примеры из управленческой практики, деловыми играми, разбором управленческих ситуаций и т.п.

Эффективными считаются  методы обучения на основе телеконференций, реализуемых с помощью телевизионных систем с записью учебного материала и процесса обучения на магнитофон. В этих целях используются персональные ЭВМ, ориентированные на учебные цели, в том числе на проведение деловых игр, на принятие решений с использованием экспертных систем оценок.

При определении профессиональной пригодности будущих менеджеров личностным особенностям отдается приоритет перед профессиональной подготовкой в смысле владения техникой и технологией в процессе управления.

Американская ассоциация методов управления, объединяющая более 80 тысяч членов, включает консультационные фирмы, школы бизнеса, промышленные компании, сферы обслуживания. Под  вывеской этой ассоциации действуют более 2,5 тысяч курсов по повышению квалификации – от технических секретарей до президентов компаний. Преподавание ведется с участием менеджеров крупнейших фирм. Изучаются маркетинг, финансы, информационные системы и др. Филиалы ассоциации находятся в других странах.

В Западной Европе большое  значение придается внутрифирменным  курсам подготовки специалистов по управлению. По свидетельству руководителей  ФРГ, школы бизнеса дают достаточно глубокую теоретическую подготовку для менеджеров.

В большинстве компаний Западной Европы на руководящие должности выдвигаются перспективные работники. Процесс определения таких работников совпадает с процедурой назначения на должность, т.е. кандидатуры, рекомендуемые на должность, рассматриваются непосредственно на заседаниях комиссии, включающей специалистов в области управления кадрами и высших должностных лиц компании.

Для отбора необходимого числа  специалистов приглашаются психологи и социальные психологи для психодиагностического обследования этих лиц.

Для выдвижения на должность  руководителя необходимым является знание международного опыта в соответствующих  областях производственной деятельности. Для подготовки их для работы на высших постах компаний они направляются на различные курсы повышения квалификации управленческих работников или участвуют в различных семинарах, проводимых в самих компаниях.

Очень ценятся внутренние формы обучения, поскольку кандидаты  на выдвижение вступают в непосредственный контакт с руководителями компаний, а потому лучше и быстрее знакомятся с проблемами и спецификой работы данной компании. Применяются и внешние  формы обучения, дающие возможность привлекать передовой опыт внедрения новейших методов управления.

Серьезно поставлено также  дело с адаптацией работника к  новой должности. При выборе «лучших  из лучших» на руководящие посты  работники привлекаются для выполнения ответственных заданий по самым  различным вопросам. Благодаря этой процедуре удается установить не только степень профессиональной компетенции  перспективного работника, но и его управленческие способности, готовность не жалеть своего личного времени для выполнения серьезной и ответственной работы.¹⁵

Подходы к подготовке управленческих кадров в различных странах не одинаковы. Например, в Японии и в  Великобритании наблюдаются противоположные подходы к подготовке менеджеров. В Японии система пожизненного найма охватывает всего 20% работающих, но продолжительность работы на одной фирме считается очень предпочтительной. Поэтому менеджеры в Японии «выращиваются» на родной почве с учетом особенностей японской экономики, государственности, этических и национальных норм и сложившегося положения в обществе.

В японских фирмах активно  применяются специально разработанные  формы-анкеты, которые заполняют  руководители на менеджера и которые каждый из менеджеров заполняет на самого себя. С помощью таких же анкет оцениваются и руководители своими подчиненными. Заполненные анкеты сдаются в отдел управления кадрами.

Таким образом, в Японии имеет  место трехсторонняя оценка кадров управленческого персонала. Помимо внутренней оценки кадров, часто приглашаются оценщики со стороны, т.е. оценка становится уже четырехсторонней. В результате кадровая служба имеет довольно полное представление о менеджерах или  кандидатах в менеджеры.

В Японии для оценки менеджеров применяются также различные  тесты, чтобы составить наиболее общее впечатление о кандидате на должность менеджера. Тестовая практика в Японии в значительной степени отличается от западной, где оцениваются отдельные характеристики черты личности, интеллект и др.

В Великобритании осуществляется другой подход – большинство компаний склонны приглашать менеджеров из чужих фирм. Мобильность менеджеров и специалистов в Великобритании считается проявлением их высокой квалификации. При поступлении на работу особенно высоко ценится у менеджеров опыт работы в нескольких фирмах и в разных условиях.

Современные западные и японские исследователи самым серьезным  образом прогнозируют, каким будет  руководитель будущего. Современные методы подбора менеджеров ориентированы на успешную деятельность современных руководителей в XXI веке. Все менеджеры условно разделены на три категории:

1. связанные с творческим, интеллектуальным характером труда, что непосредственно соотносится с постоянным желанием и способностью обновлять профессиональные знания, обладать чувством нового, готовностью к риску и т.д.;
2. готовые к принятию сотрудничества как определенной стратегии поведения; коммуникабельности;
3. связанные с заинтересованностью в минимизации затрат, ориентированные на результаты фирмы по типу японских.