Проблемы оценки кадров управления

Первое, что необходимо сделать  – это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение  предмета оценки, то есть, кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается  в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводиться  оценка.

Для этого необходимы профессионалы  в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор  самого метода также проводится в  зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям  поставленным в начале, степень затратности  того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего  выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом системы оценки персонала  называют подготовительный этап. Тут  необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

• создание внутренней нормативной базы для оценки – разработка положений, регламентов;
• обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
• информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.⁶

После этого система оценки вступает в свой основной этап – собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю  собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы  оценки является действие – принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали – повышение, понижение, обучение.

Все критерии при оценке персонала  обычно разделяют на две основных категории – критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые  показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для  этого перед началом отчетного  периода ставятся четко измеримые  задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем  продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника  оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки – это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов  – описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и  имеет множество нюансов и  аспектов, которым необходимо уделять  максимальное внимание. В противном  случае весь труд вложенный в проведение оценки – может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации. Рассмотрев сущность и этапы системы оценки персонала, перейдем к рассмотрению применяемых в работе с персоналом оценочных мероприятий и используемых при этом методов.

1.2. Основные требования  к управленческим кадрам

Применение современных  методов объективной оценки труда  управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок осуществляется накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих  перестановках в кадровом составе  – таковы основные практические направления  оценочной деятельности кадров управления.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре  управления трудом управленческого  персонала. Она представляет собой  определенную систему, имеющую сложную  структуру, позволяющую выполнять  регулятивную функцию в отношении  деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Аргументом в пользу официальной  оценки управленческих работников является то, что она способствует решению  ряда управленческих задач. Так, например, помогает руководству определить кому следует повысить зарплату, кого –  повысить в должности, а кого –  уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более  результативно. Наличие соответствующей  программы и гласность результатов  ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов  работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого  работника по деловым и личностным качествам.

По признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом деловых качеств, включая знание производства, т.е. его  технических и технологических  особенностей, современных направлений  развития; знание экономики, т.е. методов  планирования, экономического анализа.

В условиях рыночной экономики  предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого  работника. В кадровой работе ряда организаций  содержится перечень таких качеств, как: справедливость, честность, умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными, выдержанность  и тактичность при любых обстоятельствах, целеустремленность, принципиальность, решительность в принятии управленческих решений. Кроме того, управленческие работники должны обладать настойчивостью и энергичностью, умением отстоять свое мнение, включая самокритичность  в оценках своих действий и  поступков, умение выслушивать советы подчиненных, правильное восприятие критики  с умением делать соответствующие  выводы. Уметь держать слово и  не обещать того, что не будет  выполнено, уметь пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного  и организационного воздействия, а  также уметь личным примером и  поведением в повседневной жизни  положительно воздействовать на подчиненных.⁷

Знание и понимание  трудового и административного  законодательства представляется первоочередным вопросом управления персоналом.

Это касается и его оценки, которая должна проводиться в  строгом соответствии с трудовым законодательством России.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и  достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность  получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать  основу для такой системы в  шесть этапов:

• установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;
• выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е. решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;
• обязать определенных лиц проводить оценку результативности труда;
• вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
• обсудить оценку с работником;
• принять решение и задокументировать оценку.⁸

Одна из важнейших методических проблем – кто должен оценивать  работника. В практике большинства  фирм США этим занимается менеджер-управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

• комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
• коллеги оцениваемого (чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они узнали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе);
• подчиненные оцениваемого;
• кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Последний вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
• самооценка. В данном случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда; использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик–оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.⁹

Основным из всех рассмотренных  подходов является оценка подчиненных  их руководителем, но важнейшей целью  оценки является выявление возможностей личного развития работника и  тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных  в сочетании с другими методами.

Глава 2. Особенности оценки кадров управления

2.1. Основные стратегии работы с кадрами управления

Важнейшая теоретическая  и практическая проблема современного менеджмента – правильная постановка работы с кадрами управления. Она имеет много аспектов и относится к числу комплексных проблем, имеющих непосредственное отношение к психологии и, в частности, к психологии управления. Первостепенное значение в управлении кадрами приобретает их оценка, хотя она лишь одна из составляющих частей указанной проблемы.¹⁰

Правильная кадровая политика (при условии стабильной социально-экономической  ситуации) связывается с понятием эффективного управления. Это означает, что в первую очередь, необходимо правильное планирование кадров для любой сферы деятельности, включая и управленческую. Управление кадрами содержит следующие важнейшие этапы:

1. Планирование для каждой отдельной отрасли, включая отдельные предприятия, фирмы, компании, корпорации, с целью определения необходимого числа персонала, в том числе и управленческого. В этих целях должна проводиться оценка потребностей в людских ресурсах.
2. Оценка трудовой деятельности. Предполагается разработка критериев и методов оценки трудовой деятельности персонала.
3. Обучение. Имеется в виду разработка конкретных программ для обучения определенным знаниям, умениям, навыкам в целях эффективного выполнения конкретного вида деятельности.
4. Набор персонала. Эта процедура позволяет создать резерв потенциальных кандидатов по ряду должностей планируемой сферы труда.
5. Отбор. Эта процедура предполагает оценку профессиональной пригодности  для  различных должностей  с  учетом   профессионально 
   важных качеств и отбор лучших из кандидатов.
6. Профориентация и адаптация. Эти два направления предполагают понимание у набранного контингента лиц того, что представляет собой их деятельность, а также каковы их функциональные задачи и обязанности.
7. Подбор персонала (внешний и внутренний):

• внешний подбор основывается на наборе новых для данной организации сотрудников,

• внутренний – на внутриорганизационных перемещениях. Этот этап строится на тщательном психологическом отборе лиц.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение. При выполнении этого этапа имеется в виду разработка методов перемещения персонала на должности с большей или, наоборот, меньшей степенью ответственности, а также развития профессионального опыта путем перемещения на другие должности.

9. Подготовка руководящих кадров, а также управление продвижением по службе. Для этой цели используются программы для развития профессиональных способностей и факторов, повышающих эффективность труда управленческого персонала.
10. Прогнозирование численности необходимого персонала для выполнения не только текущих, но и перспективных целей.¹¹