Проблемы мотивации проектных команд

     Вывод: все в руках менеджера проекта. Создав четкую систему управления проектом, работая по циклу Plan-Do-Check-Act, правильно ведя проектную документацию, менеджер сможет перевернуть ситуацию.

     Рутинный  труд, невозможность получить новые  знания и навыки. Как уже указано  выше, консультантам нужны новые задачи, новые горизонты для своего профессионального роста. Конечно, без рутины на проекте не обойтись, но необходимо такую работу правильно перераспределять между сотрудниками, входящими в команду, учитывая их квалификацию, склонности и особенности характера.

     Вывод: менеджер проекта должен правильно  распределять задачи между сотрудниками проектной команды.

     Невнимание  к сотрудникам. Нужно помнить, что  вокруг работают люди и они ценят, когда на них обращают внимание. Если общаться с консультантами сухо, не хвалить их, не поощрять, то моральный дух команды будет падать. Нужно сочетать ежедневное подбадривание и периодическое публичное признание достижений сотрудников. При этом нужно обязательно учитывать особенности каждого сотрудника команды.

     Вывод: менеджер проекта должен знать своих людей и уделять им необходимое внимание.

     Рассмотрим  внешние демотивирующие факторы. Они  связаны или с общим состоянием экономики либо с экономическим  состоянием компании заказчика и/или  компании подрядчика. Форс-мажорные ситуации рассматривать не будем.

     Вот эти факторы:

• Спад в экономике
• Ухудшение финансовой ситуации у заказчика
• Ухудшение финансовой ситуации у подрядчика.

 

     Управлять этими факторами менеджеру проекта  невозможно. Конечно, было бы неплохо  иметь какую-то «подушку безопасности», но в современных проектах такую роскошь может себе позволить редкий заказчик. В любом случае менеджер проекта должен до последней возможности пытаться удержать проект и команду. Люди это оценят и будут в целом работать лучше. Ну, а если ситуация станет критической – нужно вовремя и честно предупредить людей. 

ГЛАВА III. Проблемы мотивации проектной команды

     Все проекты в качестве основного  ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны подрядчика – консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не все. И если найти квалифицированных консультантов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутри командное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта – выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.

     Существует  целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями – жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное – каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.

     Таким же образом менеджер проекта выбирает мотивационную политику, отбирая  в свой мотивационный пакет необходимые «инструменты». «Золотого рецепта» для этого нет и не может быть. Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах – это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.

     Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, – это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.

     Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру  проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно.

 
 
 
 
 
 
 

 ГЛАВА IV. Практическое применение теоретических аспектов на примере ОАО «УТСК»

§ 4.1. Общая характеристика предприятия

     Рассмотрим  теоретические аспекты данной темы на примере конкретного предприятия  – Уральской тепло сетевой компании, как состовляющей корпорации FORTUM.

     Открытое  акционерное общество «УТСК» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральными Законами «Об акционерных обществах», «О приватизации государственного и муниципального имущества» и является коммерческой организацией.

     Общество  является юридическим лицом и  организует свою деятельность на основании законодательства РФ и устава.

Производство  и поставка тепловой энергии из-за суровых климатических условий  в регионах присутствия ОАО «Фортум» крайне важны для потребителей. ОАО  «Фортум»  в лице Уральской теплосетевой  компании - важнейший участник теплоэнергетического рынка на территории Тюменской и Челябинской областей, Ханты-Мансийского автономного округа. Является ключевым поставщиком тепловой энергии в городах Челябинск, Тюмень, Тобольск,  Сургут с долей рынка от 60% до 90% . Годовой объем реализации тепловой энергии составляет более 22  млн Гкал в год.

     Уральская теплосетевая компания - создана как  дочернее общество «Фортум» в октябре 2007 года. К началу операционной деятельности УТСК приступила 01.01.2008 г.  Создание  структуры, специализирующейся на покупке тепловой энергии  у источников-производителей  и ее дальнейшей поставке потребителям,  продиктовано необходимостью оптимизации бизнеса  и развития систем теплоснабжения в городах деятельности.  Кроме поставок тепловой энергии, Уральская теплосетевая компания обеспечивает техническую эксплуатацию и модернизацию собственных объектов, а также обслуживает муниципальное имущество в некоторых городах присутствия.

ОАО «УТСК» является разработчиком и реализатором долгосрочных инвестиционных программ  развития и  улучшения состояния теплосетевых комплексов городов Челябинск, Тюмень, Сургут.

§ 4.2. Проектная команда в компании. Конкретные примеры проблем ее мотивации

     В настоящий момент времени в целях реализации «Общей стратегии развития ОАО «Fortum» на 2010-2015 гг.» планируется разработка инновационного проекта, развития тепловых сетей и генирирующих установок в городе Нягань.

     Состав  проектной команды включает главного инженера, начальника технического отдела, инженеров, мастеров ОГЭ, экономистов. Руководство проектом поручено заместителю директора по внедрению.

     Разумеется, участие в проекте со стороны  руководства компании планируется стимулировать.

     Анализ  сложившейся структуры заданной проектной команды позволяет выявить ряд специфических сложностей в системе мотивирования участников этого проекта, которые требуют более углубленного анализа, а также принятия необходимых мер по их преодолению. Среди прочих наиболее существенными являются:

1. проблема отсутствия системы денежного стимулирования участников команды;
2. проблема отсутствия у компании возможности эффективного воздействия на участников проектной команды нематериальными методами стимулирования.

     Очевидно, что вклад членов команды в реализацию проекта неодинаков. От управленческих навыков, от профессионализма замдиректора по внедрению и главного инженера зависит то, насколько успешно будет реализован проект. От слаженности работы и ответственности остальных (рядовых) сотрудников зависит выполнение их части работы.

     Поэтому целесообразно предложить мотивировать их по различным схемам.

     Вторая  проблема именно в условиях компании ОАО «УТСК» представляется более нерешимой и специфической.

     Участие в выполнении данного проекта, по сути дела, не влечет за собой ни карьерного роста для членов команды, ни, по большому счету, приобретения необходимых профессиональных навыков. И тут перед руководителем возникает вопрос: а как можно мотивировать к труду, скажем, простого инженера? Ведь одного финансового вознаграждения, в силу того, что оно не может быть баснословным, не достаточно. А ведь тот же самый инженер будет интересоваться, что готова взамен за потраченное время и силы предложить ему компания? Чего стоят его собственные усилия? Во что мы способны их оценить?

§ 4.3. Методические рекомендации по преодолению выявленных проблем

     Для наиболее оптимального решения выявленных проблем хотелось бы предложить следующие  меры и рекомендации по их разрешению.

     Прежде  всего, на мой взгляд, необходимо выстроить и зафиксировать программу мотивации, которая бы включала систему мероприятий, по стимулированию всех участников сформированной команды.

     Такая программа для члена команды  будет гарантией. В ней мы указываем, какой сотрудник, за какой объем выполненной работы, что получает. Притом здесь помимо материальной оплаты обязательно указываем и нематериальные стимулы, которые будут «золотой серединой» между тем, что способно заинтересовать экономиста, инженера, мастера компании в маленьком городке, и тем, что реально может обеспечить ОАО «УТСК». Ведь невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Поэтому задача замдиректора по внедрению, как руководителя данного проекта, разработать и применять четкую систему премирования.

     Премию  по выполнению проекта для главного инженера и замдиректора по внедрению  будем исчислять исходя из показателей  экономии ресурсов, выложенных на запланированный  проект.

       Премиальный фонд по проекту целесообразно формировать также исходя из достигнутой экономии затрат.

     При планировании проекта экономическим отделом рассчитывается сметная стоимость выполняемых работ (смета затрат) и определяются риски. Для их покрытия рассчитывается резерв. Далее смета затрат проекта и резерв согласуются с зам. директором по внедрению. Финансирование проекта осуществляется «РАО ЕЭС России», так как именно они являются заказчиками этого проекта. Исходя из суммы финансирования, зам. директор по внедрению определяет величину управленческий резерв. На основе сметы затрат, резерва и управленческого резерва формируется бюджет проекта, представляющий собой распределение затрат по периодам времени.

     Пересмотр сметной стоимости, бюджета и  резервов производится только при значительных изменениях в проекте. Критерий пересмотра устанавливается при открытии проекта (например, изменение планируемых затрат более чем на 50% от управленческого резерва).

     Как уже было указано ранее, «УТСК» при участии в проекте не может обеспечить сотруднику ни перспективности карьеры, ни надежность рабочего места, ни престижа предприятия и должности. Но и в случае с этой компанией в программе мотивации можно указать дополнительные стимулирующие мероприятия.

     В рамках разработки специальной конструкции  среди участников проекта можно  устроить, например, соревновательную политику, направленную на то, чтобы каждый сотрудник взялся за разработку идеи, чертежей. И тех, чьи идеи в дальнейшем будут заложены в основу производства контейнеров, нужно отметить самим руководством компании.

     Так как финансовое положение города Нягань находится на низком уровне, а равно как и заработные платы его населения, в мотивационную программу мы включаем еще и награждение отличившихся участников какими-то ценными призами или поездками («УТСК» имеет заключенные договоры с несколькими санаториями черноморского побережья на отдых своих сотрудников по льготным ценам, поэтому он имеет возможность приобрести путевки туда для участников проекта и их семей). Последнее, кстати, особенно заинтересует тех сотрудников, у кого есть семья.

     Также руководителю следует включить в  мотивационную политику дополнительный отпуск по окончании проекта.