Проблемы мотивации проектных команд

• требования, определяемые задачами проекта;
• наличие необходимых специалистов.

     Как показывает опыт наиболее успешных проектов, если численность проектной команды  превышает 25 человек, то речь о команде  уже не идет. Но если в команде  менее 3 членов, то очевиден риск нехватки необходимого опыта, знаний и времени. В целом, оптимальный вариант – 10 человек.

     При этом вполне допустима ситуация, когда  при стабильной численности основных участников команды, для реализации отдельных мероприятий проекта будут приглашаться привлеченные специалисты. На время своей работы над проектом, они также будут считаться членами команды. 

     Принцип 5: принцип распределения обязанностей. Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Этот принцип предполагает уход от детального разделения труда в управлении проектом и деятельности отдельных подразделений команды путем введения командной ответственности за решение конкретных задач. Многие специалисты по реорганизации бизнеса подчеркивают гибкость такой системы управления, ее способность быстро перестраиваться в ответ на изменения окружающей среды, неотъемлемо влекущие за собой изменения в проекте.

     Это принцип позволяет достаточно четко планировать деятельность проектной команды и ее отдельных подразделений (имеющихся в больших проектных командах), контролировать и оценивать деятельность ее членов, использовать действенную систему стимулирования.

     Командная ответственность за результаты проекта и стремление к личному лидерству и успеху становится сильным мотивирующим фактором. Каждый член команды понимает, что его высокий личный рейтинг в команде становится залогом его дальнейшей успешной профессиональной карьеры в проектном менеджменте, повышает вероятность его участия в других проектах.

     Принцип 6: делегирования полномочий.

     Проектный коллектив, как правило, формируется  из квалифицированных специалистов, поэтому каждый из членов команды  несет ответственность за своевременность и качество своей работы, выполненной в соответствии с планом реализации проекта. Схема организации работы, когда руководитель проекта ведет финансовое сопровождение проекта при наличии в команде бухгалтера, а менеджер проекта самостоятельно подготавливает конференц-зал для встречи партнеров по проекту, потому как не доверяет членам команды, которые должны непосредственно этим заниматься – никуда не годится. Каждый должен выполнять именно свои функции (которые не в коем случае не должны дублировать друг друга). Остальную работу можно и нужно уметь делегировать. Умение делегировать полномочия, тем самым, развивая способности персонала, становится одним из основных качеств эффективного руководителя и менеджера проекта.

     Принцип 7. Принцип взаимодополняемости и взаимозаменяемости сотрудников в ходе достижения поставленных целей.

     Принцип 8. Принцип осознания всеми членами проектной команды целей и текущих задач проекта.

     Принцип 9: принцип специфики проекта. Особо следует учитывать при формировании команды, что эффективная проектная команда не может быть создана "вообще" под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать проектную команду, наиболее адекватную именно для него. Причем речь идет не о замене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаимосвязей между членами команды, ответственности и т. п. Иначе - возложение исполнения нового проекта на команду другого проекта без ее "технологической настройки" на выполнение иных уникальных задач почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту [25].

     Принцип 10: принцип мотивации проектной команды Создание системы эффективной мотивации участников команды – еще один из основополагающих принципов организации работы команды и, соответственно, одна из основных задач руководителя и  менеджера проекта. Система эффективной мотивации должна учитывать удовлетворение всех видов потребностей человека.

§ 1.4. Отличие проектной команды от рабочей группы

     Проектные команды и рабочие группы обладают похожими характеристиками. При детальном же рассмотрении очевидно, что цели их организации, равно как и принципы организации, различны.

     Рабочая группа — это двое или более людей одинаковых или различных профессий, которые учатся друг у друга и работают совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг, несут общую ответственность за результаты работы, но не являются взаимозависимыми по существу, и не работают над достижением общей цели.

     Обычно  члены коллектива связаны общими интересами и личными отношениями, однако общей цели у них может  и не быть – каждый работает над  своей задачей. Например, группа менеджеров по продажам, работающих в одном  офисе, со сложившимися традициями и ритуалами, совместными праздниками и т.п., без сомнения является коллективом, но не проектной командой, поскольку каждый сотрудник имеет свой индивидуальный план продаж, а в ходе работы менеджеры практически не взаимодействуют, ограничиваясь обменом информацией.

     Другой  пример. Группа консультантов, собранная  для реализации конкретного проекта, становится эффективной проектной  командой, если между специалистами  организовано четкое взаимодействие, и они нацелены на достижение общего результата [21].

     Проектная команда – это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща  с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из  группы. Главный отличительный признак проектной команды – существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей – просто приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).

     В проектных командах есть то, что делает их гораздо более эффективной формой трудовой организации, нежели рабочие группы. Это — характер взаимодействия, которое основано на взаимной зависимости членов команды друг от друга. Это то, что есть в команде и нет в рабочей группе. Взаимозависимость означает то, что результаты работы членов команды зависят от других членов команды. Хотя, в рабочей группе сотрудники так же могут находиться в одном пространстве, вместе использовать одну и ту же информацию, разделять ценности и взгляды друг-друга, даже помогают друг-другу. Но акцент в рабочей группе все равно делается не на общей цели, а на индивидуальных.

     Рабочие группы — достаточно стабильное образование, если поддерживать его какими-то внешними источниками. Например, у таких групп часто есть формальный лидер, который задает общее направление деятельности. Так же в рабочих группах сами участники, зачастую, не имеют полномочий к самостоятельному управлению своей работой. Присутствует кто-то, кто говорит им что и как делать.

     В проектной команде каждый человек сам определяет свою работу: сам планирует, подключает кого-то себе в помощь, сам решает в какой степени должна быть сделана та или иная задача. Так же он в полной мере руководит внутренними процессами. И самое главное, деятельность каждого члена такого коллектива зависит от работы его напарников. Каждый член команды понимает, что от его действий зависит успех всего дела. Хорошо организованная команда, при прочих равных, в разы продуктивней хорошо организованной рабочей группы [21].

     Но  у проектной команды есть и  другие важные признаки:

• относительно небольшая численность: эффективная команда может включать 12-20 человек, но не более. Для коллектива, естественно, таких ограничений не существует. Иногда команда может быть органично «вписана» в большой коллектив, например, в рамках конкретного подразделения, с четко описанными задачами и во главе с сильным руководителем;
• присутствие командного лидера («капитана команды»);
• распределение ролей: каждый член команды понимает и принимают свою роль, и осознает, как она связана с общими целями и предполагаемыми результатами.

     Таким образом основные различия между этими двумя понятиями можно представить в следующей таблице:

ГЛАВА II. Методы мотивации проектных команд

§ 2.1. Сущность мотивации персонала

     При разработке проектов основным видом  ресурсов является персонал, эффективность  работы которого в значительной степени  зависит от мотивации. Но возможно ли применение стандартных схем мотивации для членов проектной команды? Очевидно, что нет.

     Мотивация в общем случае – это процесс  стимулирования сотрудников к определенному  поведению.

     Широко  распространенным средством воздействия  на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

     - систему вознаграждения, материального  и морального поощрения;

     - обогащение содержания труда,  повышение интереса к работе;

     - развитие персонала, предоставление  возможности профессионально-квалификационного  продвижения, планирования карьеры;

     - улучшение социально-психологического  климата в организации благодаря  изменению стиля руководства,  условий найма и работы, поощрению  индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

     - активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

     Мотивация позволяет решить такие задачи, как  стабилизация коллектива, повышение  результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации [20].

§ 2.2. Методы мотивации проектных команд и их применение

     Виды  мотивации, которые рассматриваются  в этой работе, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:

• Мотивация вознаграждением
• Премирование (бонусы за результат)
• Гарантия занятости
• Повышение статуса
• Профессиональный рост, получение проектного опыта
• Чувство ответственности за результат
• Чувство значимости личного вклада в общий успех
• Удовлетворение от результата.