Министерство  Образования Российской Федерации

Южно-Уральский  Государственный Университет

Факультет Право и Финансы

Кафедра Экономика и управление проектами 
 
 

Курсовая  работа

по дисциплине «Управление персоналом»

ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ПРОЕКТНЫХ КОМАНД 
 
 

Выполнил:  студент IV курса,  
факультета ПФ, гр.407 
Иванов Д.С. 

Научный руководитель: Лелекова С. Ю.   
 
 

г. Челябинск, 2010 год

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение.......................................................................................................................3

Глава I. Проектная команда……………………........................................................5

§ 1.1.Сущность понятия «Проектной команды»…...……..……………..…...........5

§ 1.2. Этапы принципы формирования проектных команд……………..…...........8

§ 1.3. Принципы формирования проектной команды........................................... 15  § 1.4. Отличие проектной команды от рабочей группы.........................................18

Глава II. Методы мотивации проектных команд…..…………………………......22

  § 2.1. Сущность мотивации персонала..................................................................22

  § 2.2. Методы мотивации проектных команд и их применение…….. ………..22

  Глава III. Проблемы мотивации проектной команды…..…… ………..…….....33

Глава IV. Практическое применение теоретических аспектов на примере ОАО «УТСК»……………..…….........................................................................................35

  § 3.1. Общая характеристика предприятия...........................................................35

  § 3.2. Проектная команда в компании. Конкретные примеры проблем ее мотивации ………….…………………………………………….............................36

  § 3.3. Методические рекомендации по преодолению выявленных проблем....37

Заключение.................................................................................................................40

Библиографический список…..................................................................................43 

 

ВВЕДЕНИЕ

     Актуальность. Проектно-ориентированные компании изначально имеют соответствующие инструменты внутренней коммуникации и систему оплаты труда, адаптированные к проектной деятельности. В подавляющем большинстве случаев российские предприятия постепенно включаются в проектную деятельность, и система управления персоналом, ориентированная на функциональную деятельность, не справляется со спецификой управления персоналом в проектах. Менеджмент испытывает трудности с планированием и адекватной оценкой рисков работы руководителя проекта и проектной группы.

     Система управления персоналом должна быть продумана и просчитана еще на этапе инициации проекта, т.е. значительно раньше выхода людей на работу. Здесь нужно учесть оплату труда, обучение и развитие персонала, долгосрочные и среднесрочные социальные программы. При этом следует принять во внимание, что набор самостоятельных и не зависящих друг от друга действий обычно бывает малоэффективен. Риски минимизируются, а проекты будут исполняться только в том случае, если компания готова и способна воспринимать управление персоналом как комплексную систему, органично вписывающуюся в ее другие системы.

     На  этапе формирования команды важно  понимать, что существует стандартный  риск просто не найти персонал, обладающий профессиональными знаниями и опытом. Но, даже сумев на начальных этапах проекта привлечь опытных людей в команду, позднее можно их потерять. Подход к оценке рисков, связанных с персоналом, должен быть таким же, как и подход к оценке иных (производственных, финансовых) рисков проекта. В этом руководителю проекта должны помогать инженер по управлению рисками и специалист по управлению персоналом.

     Целью данной работы является исследование сущности проектной команды, анализ мотивации и реакции на мотивацию членов проектной команды и установление возможных проблем в рамках проектной мотивации.

     Для достижения этой цели были поставлены и реализованы следующие задачи:

1. более углубленно изучить теоретические аспекты данной темы;
2. исследовать суть построения проектной команды и систему взаимодействия участников внутри нее;
3. рассмотреть существующие на сегодняшний день различные виды мотивации применительно к проектной команде, и выявить возникающие в ходе нее проблемы;
4. на примере конкретной организации проанализировать практическую реализацию использования полученных знаний по проблемам мотивации;
5. разработать для этой организации практические рекомендации по разрешению этих проблем.

     Предметом исследования выступает проектная команда, особенности ее формирования и функционирования.

     Объектом  исследования является мотивация проектных команд и проблемы мотивации.

     Критический обзор литературы. При подготовке курсовой работы использовались, в основном, статьи и рекомендации, размещенные в средствах периодической печати, а также сети Internet. Ни в отечественных, ни в зарубежных учебниках, учебных пособиях по управлению персоналом и управлению проектами данная тема в ее такой формулировке не освещена.  

ГЛАВА I. ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА

     § 1.1. Сущность понятия «проектной команды»

     Чтобы начать выполнение любого проекта, необходимо решить две главные задачи: во-первых, найти тех, кто будет над ним работать, т. е. сформировать команду, во-вторых, организовать её эффективную работу.

     Само  понятие «проектная команда» варьируется  различными авторами.

     Но  в общем случае практически во всех методологиях под термином «проектная команда» понимается специально сформированная группа специалистов и руководителей, которая своей слаженной работой должна обеспечить реализацию проекта.

     Так, Т.Ю.Базаров определяет команду как  «небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); устанавливают принадлежность как свою, так и партнеров к данной общности (группе)» [4].

     А.А.Деркач считает проектной командой «группу людей, которые имеют высокий уровень взаимозависимости, ярко выраженное стремление к достижению цели или окончательной задачи; члены команды должны принимать цель и понимать, что совместная работа - это путь к ее достижению» [2].

     Суть  проектной команды состоит в  том, что всех ее членов объединяет одна миссия - эффективная реализация проекта. Эта группа должна обладать следующими существенными признаками:

• внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;
• групповые ценности, на основе которых формируется чувство единства и создается общественное мнение;
• собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;
• групповое давление, т. е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;
• стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач.

     Обеспечить  эффективную работу команды можно  в том случае, если у её участников присутствует комбинация взаимодополняющих  навыков трех категорий:

• технические или функциональные, т. е. профессиональные;
• навыки по решению проблем и принятию решений;
• навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.). 

     Притом, последним двум категориям нужно  уделять не меньше внимания, чем  профессиональным навыкам [24].

     Существуют  концепции, согласно которым эффективная  проектная команда должна быть сбалансированной в плане системы своеобразных ролей, которые в совместной деятельности дополнительно к основным принимают на себя люди.

     Так, можно выделить 8 основных командных  ролей:

     - Председатель - выбирает путь, по которому команда движется вперед, к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды.

     - Оформитель (завершитель-отделочник) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.

     - Генератор идей (специалист) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.

     - Критик (наблюдатель-оценщик)- анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей.

     - Рабочая пчелка (исполнитель) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства.

     - Опора команды (коллективист) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию настроя.  

     - Добытчик (исследователь ресурсов) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры.

     - Завершающий (направляющий) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна.

     Согласно  другой теории (теории Ю.Н.Лапыгина) отмечается, что «иногда роли в команде условно разделяются между постановщиками проблем, аналитиками, генераторами решений и финалистами» [23]. 
 
 

§ 1.2. Этапы принципы формирования проектных команд

     Проектная команда создается руководителем  проекта - юридическим лицом, которому заказчик делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом.

     Формирование  проектной команды начинается, как  только принято решение о выполнении проекта или предпроектных исследований и заканчивается тогда, когда  созданы функциональные спецификации проекта и становится возможным  оценить сроки его выполнения и профессиональные требования к специалистам.

     Обобщенно и наиболее полно система формирования представлена в таблице 1.1. 

     Таблица 1.1 – Стадии формирования проектной команды