Проблемы мотивации проектных команд

     Довольно  часто, как это ни странно, создания команды вовсе не требуется. Достаточно бывает наладить существующую структуру — обеспечить сотрудникам прозрачную систему принятия решений, распределить ответственность, сформировать понятные всем этапы совместной работы и пр. Тогда можно сформировать хорошие рабочие группы, которые будут справляться с задачами. Однако, если для достижения рабочей цели, действительно нужно формировать команду, то изначально начинать это нужно с подбора людей на занимаемые должности [10].

     Определение требований, необходимых для выполнения проекта.

     Отбором проектной  команды  занимается  менеджер  проекта.  Менеджер проекта определяет необходимое количество специалистов членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников. Решение  по отбору  и  найму   функциональных   менеджеров   принимается   совместно   с непосредственным  руководителем  соответствующего  отдела.  Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.

     Критериями  отбора   обычно   выступают   образование,   опыт   работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по  проекту могут потребоваться определенные физические качества,  которые  должны  быть подтверждены соответствующими медицинскими документами). Помимо   профессиональных   требований необходимо  учитывать  следующие  качества:  умение   работать   в   группе; самостоятельность,  предприимчивость;  желание  брать   ответственность   за принимаемые  решения;  умение  принимать  рискованные  решения,  работать  в словиях  неопределенности;  коммуникабельность,  устойчивость  к  стрессам; низкий уровень конфликтности;  соответствие  ценностных  установок  целям  и ценностям проекта [7].

     Определить, обладает ли потенциальный член команды  вышеупомянутыми способностями  и удовлетворяет ли основным критериям  отбора, довольно сложно. Идеальный  вариант, когда в процессе подбора членов команды принимает участие психолог. Немаловажным является сравнение результатов различных методов отбора, например тестов и бесед [13].

     Заполнение  вакантных ролей.

     Процесс отбора и найма персонала для  работы над проектом в разных организациях проходит по-разному. Два важных фактора, влияющих на найм, — это важность проекта и управленческая структура, которая будет использоваться в работе над проектом. Часто в первоочередных проектах, крайне важных для будущего самой организации, управляющий проектом получает полную свободу выбора и набирает тех, кто ему необходим. Здесь руководитель должен выяснить, кто является хорошим работником, кто свободен, у кого есть желание поработать над проектом. Некоторые организации могут позволить себе провести прямые собеседования. Когда ключевой персонал найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. В менее значительных проектах управляющему приходится убеждать персонал других отделов организации присоединиться к его команде. Даже в проектной команде, где работников назначают для работы над проектом на полный рабочий день, руководитель проекта должен чутко относиться к интересам своих коллег. Очень легко нажить себе врагов в организации, «отбирая» у нее необходимых работников во имя интересов своего проекта.

     Нельзя  не учитывать значимости добровольцев как противоположность назначенцам  на проект. Согласие работать над проектом — это первый шаг в создании личной приверженности проекту. Такая  приверженность может сыграть первостепенную роль для сохранения мотивации, когда команда столкнется с трудностями, и понадобятся дополнительные усилия.

     Могут быть следующие формы найма работников: назначение, избрание, наем по контракту. Наиболее мобильной и эффективной  формой из них является контрактная.

     Подбор  психологически совместимых исполнителей - другая ключевая составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды. При подборе команды  полезно использовать тесты оценки личности, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом, а также необходимо помнить о распределении ролей между участниками проектной команды [9].

     Планирование  работы команды.

     Комплектованием проектной группы кадрами формирование команды не заканчивается. Создание команды предполагает и изменение системы ценностей и взглядов на взаимодействие. Проектировщиков необходимо объединить общей целью и едиными задачами. Без этого объединяющего фактора группа людей продолжает оставаться набором случайных личностей. Процесс "притирки" людей в проектной группе очень сложный и обусловлен следующими особенностями проектной работы: новизна выполняемых функций и задач; уникальность выполняемой работы; риск и скоротечность; недостаточное знание друг друга; отсутствие общих ценностей, норм и традиций; разное темперамент людей; различия в ценностных ориентациях, особенностях познавательных психических процессов, способностях и т.д.

     Поэтому  для  эффективной  организации  работы команды над проектом менеджер должен  заранее  позаботиться  о  такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция. Написание инструкций  сэкономит  время  и усилия. Инструкции должны быть как можно более простыми и короткими.  Не  стоит пытаться уложить все идеи  в один  пункт.  По  возможности следует писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы не  наступала путаница.

         Для некоторых проектов инструкции  могут  совсем  не  понадобиться, либо их должно быть минимальное  количество. Но  для  других  проектов  может оказаться необходимым составление инструкции для каждого  члена  команды  по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя  из состава набранной команды, компетенции каждого ее  члена  и  числа  фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно.

     Самое первое собрание по проекту крайне важно для того, чтобы проектная  команда начала как можно быстрее  функционировать. Вот слова одного опытного руководителя проекта: «Первое  собрание команды задает тон тому, как команда будет работать сообща. Если оно плохо организовано или увядает в прениях, то уже сразу становится ясно, как в дальнейшем будет работать группа. Если же собрание проводят четко, уделяя внимание реальным проблемам, которые обсуждают открыто и прямолинейно, то сотрудники сразу начинают ощущать себя членами команды».

     На  первом собрании руководители проекта, как правило, пытаются достичь три  цели. Первая — взглянуть на проект в целом, включая масштаб и  цели, общий график, метод и технологические процессы. Вторая — приступить к решению некоторых межличностных проблем, заложенных в самой модели развития команды: с какой целью мы здесь находимся? Кто остальные члены команды? Какова роль каждого отдельного члена команды в работе над проектом? Что мы делаем? Зачем? Третья, и самая важная, цель — начать формировать стиль работы команды над проектом. Руководитель проекта должен понимать важность первых впечатлений. Его поведение будет находиться под пристальным вниманием членов команды и соответствующим образом восприниматься. Это собрание должно быть образцом для следующих собраний и отражать стиль лидера. Главное заключается в том, чтобы собрание было продуктивным и преследовало реалистичные цели в зависимости от отводимого на него времени. Если на собрание выделен всего один час, то руководитель проекта должен только ознакомить всех с масштабом проекта, обсудить вопросы формирования команды и дать возможность членам команды познакомиться [18].

     Проектные команды и рабочие группы обладают похожими характеристиками. При детальном же рассмотрении очевидно, что цели их организации, равно как и принципы организации, различны.

     Рабочая группа — это двое или более людей одинаковых или различных профессий, которые учатся друг у друга и работают совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг, несут общую ответственность за результаты работы, но не являются взаимозависимыми по существу, и не работают над достижением общей цели.

     Обычно  члены коллектива связаны общими интересами и личными отношениями, однако общей цели у них может и не быть – каждый работает над своей задачей. Например, группа менеджеров по продажам, работающих в одном офисе, со сложившимися традициями и ритуалами, совместными праздниками и т.п., без сомнения является коллективом, но не проектной командой, поскольку каждый сотрудник имеет свой индивидуальный план продаж, а в ходе работы менеджеры практически не взаимодействуют, ограничиваясь обменом информацией.

     Другой  пример. Группа консультантов, собранная для реализации конкретного проекта, становится эффективной проектной командой, если между специалистами организовано четкое взаимодействие, и они нацелены на достижение общего результата [21].

     Проектная команда – это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща  с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек  из  группы. Главный отличительный признак проектной команды – существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей – просто приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).

     В проектных командах есть то, что делает их гораздо более эффективной формой трудовой организации, нежели рабочие группы. Это — характер взаимодействия, которое основано на взаимной зависимости членов команды друг от друга. Это то, что есть в команде и нет в рабочей группе. Взаимозависимость означает то, что результаты работы членов команды зависят от других членов команды. Хотя, в рабочей группе сотрудники так же могут находиться в одном пространстве, вместе использовать одну и ту же информацию, разделять ценности и взгляды друг-друга, даже помогают друг-другу. Но акцент в рабочей группе все равно делается не на общей цели, а на индивидуальных.

     Рабочие группы — достаточно стабильное образование, если поддерживать его какими-то внешними источниками. Например, у таких групп часто есть формальный лидер, который задает общее направление деятельности. Так же в рабочих группах сами участники, зачастую, не имеют полномочий к самостоятельному управлению своей работой. Присутствует кто-то, кто говорит им что и как делать.

     В проектной команде каждый человек сам определяет свою работу: сам планирует, подключает кого-то себе в помощь, сам решает в какой степени должна быть сделана та или иная задача. Так же он в полной мере руководит внутренними процессами. И самое главное, деятельность каждого члена такого коллектива зависит от работы его напарников. Каждый член команды понимает, что от его действий зависит успех всего дела. Хорошо организованная команда, при прочих равных, в разы продуктивней хорошо организованной рабочей группы [21].

     Но  у проектной команды есть и  другие важные признаки:

• относительно небольшая численность: эффективная команда может включать 12-20 человек, но не более. Для коллектива, естественно, таких ограничений не существует. Иногда команда может быть органично «вписана» в большой коллектив, например, в рамках конкретного подразделения, с четко описанными задачами и во главе с сильным руководителем;
• присутствие командного лидера («капитана команды»);
• распределение ролей: каждый член команды понимает и принимают свою роль, и осознает, как она связана с общими целями и предполагаемыми результатами.

§ 1.3. Принципы формирования проектной команды

     Принцип 1. По форме проектная команда должна отражать существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации.

     На  верхнем уровне структуры находится  менеджер проекта, а на нижних –  исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

     «Костяк»  команды составляют ее постоянные члены  – разработчики проекта. К себе  в  помощники  они  могут  привлекать  специалистов  интересующих  их областей.

     Очевидно, что количество людей в команде  определяется объемом работ, предусмотренным проектом.

     Принцип 2. По содержанию проектная команда представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

     Принцип 3.Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта.

     Принцип 4: принцип численности. Численность команды – имеет не меньшую важность, чем ее состав. Если команда будет слишком большой, то ее члены не будут затруднять себя тем, чтобы поддерживать эффективную связь друг с другом, им будет сложно принимать решения и осуществлять их, используя навыки и знания всех членов команды, а руководителю проекта, будет сложно управлять такой командой. Если команда будет слишком маленькой, то ее участники будут испытывать дефицит компетентности и времени, несмотря на простоту общения друг с другом. Реализация проекта, в таком случае, также, вряд ли, будет на высоком уровне.

     Оптимальная численность команды может быть различной. Ее определяют следующие факторы: