Проблемы корпоративного управления

       3.2. Корпоративная культура и имидж организации 
 
 

       На  предприятии существует кодекс корпоративного поведения, утвержденный годовым Общим собранием акционеров ОАО «Газпром»  
от 28 июня 2002 года. Она предполагает следующие основные принципы:

       1. Общество принимает на себя  обязательство развивать корпоративные  отношения в соответствии с  принципами, обеспечивающими: 

       - реальную возможность акционеров осуществлять свои права, связанные с участием в Обществе;

       - осуществление Советом директоров стратегического управления деятельностью Общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов Общества, а также подотчетность Совета директоров Общему собранию акционеров;

       - необходимость исполнительным органам Общества разумно и добросовестно осуществлять руководство текущей деятельностью Общества, и их подотчетность Совету директоров Общества и Общему собранию акционеров;

       - своевременное раскрытие информации об Обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления;

       - эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества;

       - предусмотренные законодательством права работников Общества, развитие партнерских отношений между Обществом и работниками в решении социальных вопросов и регламентации условий труда;

       - активное сотрудничество Общества с инвесторами, кредиторами и иными заинтересованными лицами в целях увеличения активов Общества, стоимости акций и иных ценных бумаг Общества.

       2. Общество осознает важность совершенствования  корпоративного управления своих  дочерних и зависимых хозяйственных  обществ и будет стремиться  к обеспечению открытости и  прозрачности деятельности указанных  организаций, а также практического  внедрения в них основных принципов  настоящего Кодекса.

       В последние годы Газпром неоправданно много тратит на рекламу, спонсорство  и поддержание имиджа, и эти  статьи расходов вызывают наибольшее недовольство госпредставителей. Суммарные  имиджевые расходы корпорации составляют около $137,5 млн.

       Конфликты со странами-транзитерами газа в Европу (Украина, Белоруссия) значительно подорвали  имидж Газпрома, поэтому главным  мероприятием в 2007 году по повышению  имиджа организации за рубежом стало  подписание трехлетнего контракта  с такими крупными PR-группами, как Hill & Knowlton, вашингтонская аналитическая  фирма Penn, Schoen & Berland Associates, на создание PR-компании.

       В целом же существует ряд мер, посредством  которым Газпром стремится укрепить имидж организации:

       - Газпром реализует капиталоемкие проекты, в то числе международные; заключает новые договора, вкладывает деньги в производство и разведку, велики темпы развития;

       - эффективное управление (минимизация расходов, процесс интенсификации производства);

       - уплата долгов в бюджет, налоги;

       - не повышаются цены на газ, стабильное снабжение газом;

       - снижение задолженности перед поставщиками. 
 
 
 
 

       3.3. Характеристика корпоративного управления компании «Газпром» 
 
 

       Как видно из всего изложенного, в современной России бизнес все больше внимания уделяет вопросам совершенствования корпоративного менеджмента. В этой области ОАО "Газпром" имеет ряд преимуществ по сравнению с предприятиями других отраслей российской экономики.

       1. Газовая отрасль никогда не  переживала столь глубокого кризиса,  как другие отрасли народного  хозяйства (например, сельское хозяйство).

       2. Поскольку формирование современной  российской модели менеджмента  невозможно без изучения и  творческого применения лучшего  зарубежного управленческого опыта,  хорошими предпосылками для этого  выступают многолетнее сотрудничество "Газпрома" с крупнейшими фирмами  нефтегазового рынка Европы, а  также реализация международных  проектов, ориентированных на Китай,  Корею, США и другие страны.

       3. Концентрация значительной части  газового комплекса страны в  структуре "Газпрома", сохранение  принципов централизованного управления, традиционного для российской  экономики, - важный элемент преемственности,  который при всей своей консервативности  может стать гарантом формирования  российской модели менеджмента.  При этом в управленческую  практику должны внедряться только  те зарубежные модели, которые  соответствуют российской специфике.

       4. Кадровая и корпоративная политика "Газпрома" опирается на один  из основных принципов стратегического  управления - оценку человеческих  ресурсов как важнейшего фактора  успешной деятельности хозяйственной  организации. 
 
 

       3.4. Основные проблемы корпоративного менеджмента ОАО "Газпром" 
 
 

       Технократическое наследие в управлении

       Значительная  часть руководителей высшего  и среднего уровня на предприятиях ОАО "Газпром" имеют техническое  образование. Очевидно, что для эффективного управления компанией в современных  условиях, а также для реализации корпоративной политики руководителю требуются не только технические, но и экономические, управленческие знания, а в идеале необходим экономический  и управленческий образ мышления. В отличие от других российских предприятий, у "Газпрома" есть большое преимущество - система непрерывного фирменного профессионального образования (СНФПО), которая действует практически  с момента создания компании.

       Проблема  технократизма в управлении усугубляется недостаточной квалификацией среднего управленческого звена предприятий  ОАО "Газпром". В частности, в  конце XX - начале XXI в. около 60% руководителей  среднего звена управления вообще не имели высшего образования [13]. Поскольку средний управленческий персонал играет важную роль в процессе не только формирования, но и реализации стратегии любого предприятия, недостаточный уровень образования таких руководителей является серьезным препятствием на пути становления корпоративной модели менеджмента на предприятиях "Газпрома". Это еще один фактор, оправдывающий авторитарные традиции в российском управлении.

       Диспропорция между заявленными целями организации и распределением ресурсов

       "Газпром"  занимается более чем 18 видами  деятельности. На протяжении всего  периода существования компании  максимальное количество сотрудников  было занято в сфере транспорта  газа - 33,4%(15). Второе место по количеству  занятых до 2004 г. приходилось на "прочие" виды деятельности (не  связанные с газовой промышленностью, например дома отдыха, больницы, аэродромы, железные дороги, гостиницы, подсобные хозяйства и т. д.) - 31%(16). Кроме того, в сфере торговли и общественного питания трудилось около 6,4%. Таким образом, 40,4% сотрудников ОАО "Газпром" работало в сферах деятельности, не связанных с официально заявленными целями компании.

       В 2004 г. ситуация изменилась. На второе место  вышло строительство - 14,4%, а на третье - "прочие", непрофильные виды деятельности - 11,2%, что вместе с торговлей и  общественным питанием составляет 11,9%. Распределение человеческих ресурсов стало в большей степени соответствовать  заявленным целям организации. Вместе с тем добыча (6,5%), бурение (4,6%) и  переработка (3,7%) занимают соответственно лишь шестое, седьмое и восьмое  места.

       В целом диспропорция в распределении  ресурсов не характерна для мировых  нефтегазовых компаний. Исключение составляет итальянская фирма "ENI": в ее направления деятельности государством были включены убыточные непрофильные секторы (в том числе выращивание  цветов в горах, производство краски)[16]. Однако после того как "ENI" из государственного холдинга стала акционерным обществом, она быстро избавилась от инфраструктуры, не имеющей отношения к нефтегазовому бизнесу.

       Хотя  наличие большого числа занятых  в не свойственных нефтегазовым компаниям  сферах деятельности создает определенные проблемы для "Газпрома", механическое "списание" предприятий инфраструктуры недопустимо из-за особенностей социальной ситуации в России. Выведение их из структуры "Газпрома" и снятие с финансирования неизбежно приведут к ухудшению социально-экономической  ситуации и в отрасли, и в стране.

       Структурная напряженность

       В целом по "Газпрому" коэффициент  структурной напряженности составляет около 7 единиц, в то время как  максимально допустимым значением  считается 1,3 [12]. Другими словами, численность управленческого аппарата почти в семь раз меньше, чем рекомендовано существующими нормативами.

       Как видно из данных таблицы, из 23 рассмотренных  организаций в 18-ти процентное отношение  количества руководителей к общему числу сотрудников ниже минимально допустимого значения, то есть при  существенном превышении числа структурных  подразделений численность управленческого  аппарата меньше допустимой нормы. В  отдельном столбце показано отклонение от рекомендуемых параметров с учетом их максимально и минимально допустимых значений. Таким образом, максимально  допустимое рекомендуемое значение по количеству аппарата управления - 29%, а минимально допустимое - 15% от общего числа руководителей. Минимально допустимое число подразделений в организации - 5, а максимально допустимое - 19.

       Из 23 участников газового рынка отклонения по коэффициенту структурной напряженности  наблюдаются у 21 предприятия. При  этом большая часть отклонений велика (в 60, 33, 14 раз и т. д.)

       Будет ли эффективным в такой ситуации простое увеличение численности  управленческого аппарата? Представляется, что нет. Предлагаемые в теории менеджмента  показатели структурной напряженности  являются универсальными для любых  компаний и рекомендованы для  практического применения авторитетными  российскими учеными(19). Однако эти  показатели соответствуют развитому  менеджменту, предполагающему выполнение руководителем всех присущих ему  функций, включая активное участие  в процессе выработки и принятия управленческого решения. При авторитарном стиле управления и жестком централизованном руководстве в компании функции  менеджера резко сужаются, и он становится просто координатором. Его  основная задача в такой системе - контролировать точность исполнения принятых "наверху" решений. Поэтому  в авторитарной системе требуется  меньшая численность управленческого  аппарата. Анализ структур авторитарного  типа подтверждает эту точку зрения (структура армии, римской католической и русской православной церквей и т. д.). Однако описанные отклонения значительно превышают те, которые традиционны для авторитарных структур.

       Другой  вариант решения проблемы - сокращение численности структурных подразделений  в процессе реструктуризации. Данное решение также является рискованным, поскольку речь идет о компаниях, работающих на российском рынке в  течение длительного времени  и дающих реальные результаты. Такие  организационные структуры соответствуют  определенным тенденциям и закономерностям  функционирования переходной российской экономики. Тем не менее при проведении реструктуризации предприятий "Газпрома" следует проанализировать организационно-управленческие структуры, степень их рыночной ориентированности, то есть выяснить причину подобных отклонений.

       Приведение  коэффициента структурной напряженности  на предприятиях и в структурных  подразделениях ОАО "Газпром" в  соответствие с существующими нормативами  возможно только после того, как  российская модель корпоративного менеджмента  сформируется в целом. При этом выполняемые  руководителями функции расширятся под влиянием более демократических  моделей управления, а организационно-управленческие структуры будут рыночно-ориентированными.