Проблемы корпоративного управления

       - контроль  за  выполнением  корпорацией  своих  обязательств;

       - оценку  финансовой  деятельности  компании;

       -обеспечение  соответствия  деятельности  корпорации  законодательству.

       В  американской  модели  большое  значение  придается  ответственности  не менеджеров  компании  перед  советом  директоров, а  совета  директоров  перед  акционерами. 
 
 

       Немецкая  модель.

       В  Германии, в  отличие  от  США, значительная  часть  акционерного  капитала  той  или  иной  корпорации  находится  во  владении  других  компаний. Это  около  50% всего  акционерного  капитала. Индивидуальные  инвесторы  владеют  примерно  20%  акций (в  виде  сертификатов  на  предъявителя, передаваемые  банками). То  есть  акционерный  капитал  в  ФРГ  более (по  сравнению с  США) концентрирован  и  потому  в  большей  степени  заинтересован  и  способен  контролировать  деятельность  корпораций.

       А в немецкой  модели  по  сравнению  с  американской  больше  внимания  уделяется  интересам  наемного  персонала. Кроме  совета  управляющих  (директоров) имеется  наблюдательный  совет, половину  которого  избирают  работники  предприятия  из  своего  числа  при  количестве  работников  более  2000 человек. Имеется  также  совет  рабочих, сформированный  из  рядового  персонала, который  на  совещательных  началах  участвует  в  решении  кадровых  и  социальных  вопросов.

       Немецкая  модель  типична  для  стран  центральной  Европы  и  базируется  на  принципах  социального  партнерства. Считается, что  цели  предприятия  не  могут  замыкаться  только  на  интересах  акционеров; все  стороны, заинтересованные  в  деятельности  корпорации, имеют  право  участвовать  в  процессе  принятия  решений. К  этим  сторонам  относятся, кроме  акционеров, трудовой  коллектив, менеджеры, поставщики  и  потребители  продукции, банки, общественные  организации.

       Характерной  чертой  германской  модели является  активное  участие  банков  в  процессах  управления  корпорацией. В  отличие  от  США  они, как  правило, являются  крупнейшими  акционерами  компаний. 

       Японская  модель.

       Современная  японская  модель  корпоративного  менеджмента  сформировалась  на  базе  своеобразной  национальной  культуры  и  традиций, а  также  под  влиянием  событий  и  обстоятельств  после  Второй  мировой  войны. Эта  модель  отличается  социальной  сплоченностью  и  взаимозависимостью.

       Основным  субъектом  рынка  в  Японии  являются  финансово-промышленные  группы – кейрецу.

       Формально  органы  корпоративного  менеджмента  в  Японии  практически  не  отличаются  от  американской  модели, чего  нельзя  сказать  о  практике  их  работы. Так  большую  роль  в  стране  играют  всевозможные  неформальные  объединения: клубы, союзы, ассоциации. Они  способствуют  формированию  доверительных  отношений  в  среде  верхнего  менеджмента  различных  взаимодействующих  между  собой  компаний.

       Важную  роль  в  японском  бизнесе  играют  банки. Каждое  предприятие  стремится  установить  тесные  контакты  с  одним  из  них, который  называется  «главным  банком» корпорации. Как  правило, этот  банк - кредитор, и  акционер, и  инвестор, и  консультант.

       Широко  используется  в  Японии  и  практика  внутригруппового  передвижения  персонала, то  есть  откомандирование  сотрудника  в  другое  подразделение  корпорации  для  решения  тех  или  иных  проблем. Эта  практика  по  существу  выполняет  ту  же  роль, что  и  неформальные  объединения – формирование  личных  отношений  в  среде  менеджмента, способствующих  обмену  опытом, знаниями, информацией.

       Основным  элементом   японской  модели  менеджмента  является  система  пожизненного  найма  персонала. Она  охватывает  около  половины  всех  занятых  сотрудников  и  формирует  специфическую  деловую  культуру  с  отношением  к  компании  как  к  своей  семье. Возникающее  при  этом  у  персонала  чувство  сопричастности  ко  всему, что  делает  корпорация, только  способствует  повышению  трудовой  активности  каждого  работника. 

       Предпринимательская  модель.

       Данная  модель  характерна  для  стран  с  переходной  экономикой, в  том  числе  и  для  России. Формально  в  этой  модели  присутствуют  все  необходимые  атрибуты, однако  на  практике  многое  обстоит  не  так, как  должно было  бы  быть.

       Недостатком  этой  модели  является  невыполнение  принципа  распределения  прав  собственности  и  контроля. Размытость  функций  акционеров, менеджеров, советов  директоров провоцирует  процессы  «перетягивания  одеяла  на  себя». В  частности, почти  все  российские  корпорации  объединяет  общая  черта: в  них  главенствуют  не  представительные, а  исполнительные  органы, то  есть  менеджмент. В  итоге  управление  продолжает  оставаться  командно-административным, а  не  корпоративным. Дело  здесь  в  том, что  значительная  доля  капитала  сосредоточена  в  руках  управляющих, которые  без  труда  добиваются  принятия  нужных  им  решений  представительными  органами, а  затем  претворяют  эти  решения  в  жизнь  административным  путем.

       Подобный  механизм  управления  принципиально  отличается  от  представленных  выше  моделей, главной  целью  которых  является  контроль за  деятельностью  менеджмента, а  не  исполнения  их  воли.

       Что  касается  внешних  факторов, которые  должны  были  бы  упорядочить  механизмы  внутрикорпоративного  управления, то  ситуация  здесь  характеризуется  обычно  следующими  факторами. Экономическая  политика  и  государственное  регулирование  порой  непоследовательны  и  часто  определяются  политической  конъюнктурой. Это  лишь  дезорганизует  внутреннюю  жизнь  корпораций. Условия  конкуренции  на  товарных  рынках  неравные, основные  принципы  деловой  культуры  не  сформулированы. Однако, перечисленные  проблемы  следует  рассматривать  скорее  как  «болезни  роста», многие  из  которых  с  окончанием  перехода  в  новую  экономическую  реальность  исчезнут.

       Помимо  приведенных  выше  моделей  корпоративного  управления, отражающих  геополитические  реалии, существуют  еще  две  модели, различающиеся  степенью  концентрации  акций  на  руках  акционеров. Это  инсайдерская  и  аутсайдерская  модели.

       В  модели  инсайдеров  акции  сосредоточены  в  руках  относительно  узкого  круга  их  владельцев,  и  основные  рычаги  внутреннего  контроля  принадлежат  именно  им. Акционерами  корпорации  при  этом  могут  быть  финансовые  структуры, частные  лица, семьи, объединения. Элементы  внешнего  контроля  особого  значения  в  этом  варианте  не  имеют. По  мере  роста  компании  контрольные  полномочия  обычно  передаются  другим  заинтересованным  сторонам – представителям  миноритарных (мелких) владельцев  акций, работникам  корпорации.

       Модель  аутсайдеров  характерна  для  компании  со  значительной  распыленностью  капитала. Контроль  над  фирмой  при  этом  осуществляется  косвенным  образом – извне (через  рынки  капиталов, путем  слияния, банкротств, посредством  института  независимых  директоров). Данная  модель  в  большей, чем  инсайдерская, степени  способствует  динамичному  росту  финансовых  рынков, так  как обеспечивает  большую  доступность  информации  о  деятельности  компании  и  повышенное  внимание  к  интересам  акционеров. [5, с.26] 

       Выводы:

       Корпоративное управление — это набор механизмов, используемых для поддержания адекватного  баланса между правами акционеров и потребностями совета директоров и менеджмента в процессе управления компанией.

       Как правило, корпоративное управление подразумевает взаимодействие трех основных групп интересов — акционеров, совета директоров и топ–менеджеров.

       Существует  несколько моделей корпоративного управления, принципиально отличающихся друг от друга, отражающих  геополитические  реалии: американская, немецкая, японская и предпринимательская модели, а также различающиеся  степенью  концентрации  акций  на  руках  акционеров: инсайдерская и аутсайдерская модели. 

       2. Российская модель корпоративного управления: политико-экономический анализ 
 
 

       О сложившейся российской модели корпоративного управления говорить пока рано, считают  эксперты, но определенные подвижки в  этой области в России есть. Для России и других стран с незавершившей полный переход к рынку экономикой, в настоящее время характерны формирующиеся и промежуточные модели корпоративного управления. Развивать культуру корпоративного управления в кризис особенно важно, считает исполнительный директор Ассоциации независимых директоров Александр Филатов. Зарубежные инвесторы придают этому вопросу большое значение, и по некоторым оценкам готовы платить до 40% премии за акции предприятий с высоким уровнем корпоративного управления.

       По  мнению президента и председателя Правления "Стандарт Банк" Юрия Войцеховского, российские компании копируют англо-саксонскую модель управления. Правда, иногда независимыми директорами считаются члены  совета директоров, которые по причине  финансовой зависимости, не могут таковыми быть.

       Каждая страновая модель корпоративного управления формировалась в течение исторически длительного периода и отражает, прежде всего, специфические национальные условия социально-экономического развития, традиции и идеологию. Прямое и автоматическое перенесение зарубежных моделей на «целинную» почву переходных экономик не только бессмысленно, но и опасно для дальнейшего реформирования.

       Результаты  анализа российской системы корпоративного управления, утверждает  В.В. Симонова, не подтверждают ни однозначную направленность ее развития в сторону англо-американской или же японо-германской модели корпоративного управления, ни формирование отличительной российской модели корпоративного управления, характеризующейся набором специфических свойств. В первую очередь, это объясняется крайне высокой степенью неопределенности и внешних, и внутренних факторов ее развития. В связи с этим представляется необходимым оценить факторы, оказывающие наибольшее влияние на формирование системы корпоративного управления, и на этой основе провести сопоставление возможных вариантов развития этой системы с точки зрения построения адекватной современному состоянию российской экономики модели корпоративного управления.

       В России Федеральный Закон «Об  акционерных обществах» предоставляет  компаниям возможность выбора одной  из четырех структур органов управления.   

       Табл. 1 - Четыре структуры органов управления 

       Согласно  законодательству в компании обязательно  действуют общее собрание акционеров, единоличный исполнительный орган  и ревизионная комиссия.  
 Уставом компании также может быть предусмотрено создание коллегиального исполнительного органа. В таком случае на лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, одновременно возлагаются функции председателя коллегиального исполнительного органа.

       Руководство промышленных предприятий традиционно  играло заметную роль в управлении, что связано с гипертрофированным применением принципа единоначалия и сквозной жесткой иерархии, господствовавшего  в российской экономике на протяжении всего периода планово-директивной  экономики. Переход экономической  власти к инсайдерам (первоначально  — к директорам предприятий и  объединений) реально произошел  в результате реформы управления предприятиями конца 80-х годов. Еще  больше директорат упрочил свои позиции  в начале 90-х годов в связи  с фактическим устранением от управления реальным сектором высшего  звена управления экономикой (партии, министерств и др.).