Проблемы корпоративного управления

       Корпоративное управление рассматривается Международной  финансовой корпорацией (МФК, Группа Всемирного банка) как комплекс структур и процессов, обеспечивающих руководство компанией  и контроль над ней.

       Корпоративное управление в большинстве российских компаний находится, по общему мнению, на низком уровне по сравнению с  развитыми странами. Тем не менее, за последние 7-10 лет в этой сфере  произошёл впечатляющий прогресс. Одной  из первых компаний, которая начала внедрять у себя международные стандарты корпоративного управления, была компания «ЮКОС». В настоящее время ряд российских компаний достигли международного уровня корпоративного управления; среди них называют «Вымпелком», «Вимм-Билль-Данн», ряд компаний в системе РАО ЕЭС, некоторые региональные телекоммуникационные компании и др.

       В ряде публикаций указывалось, что в  России сформировалась негативная «инсайдерская  модель корпоративного управления», предусматривающая  реализацию интересов доминирующих акционеров и менеджмента в ущерб  инвесторам. Для российского корпоративного управления характерны следующие отрицательные черты:

• Совмещение функций владения и управления. При этом компании, являющиеся публичными корпорациями, продолжают управляться как частные фирмы.
• Слабость механизмов контроля за деятельностью менеджмента. В результате менеджеры подотчётны только доминирующему собственнику (а не всем акционерам) и, как правило, аффилированы с ним.
• Распределение прибыли по внедивидендным каналам. То есть прибыль получают не все акционеры, а только доминирующие собственники (через различные финансовые схемы, например, при помощи трансфертных цен).
• Низкая прозрачность большинства компаний, затруднённый доступ к информации о финансовом состоянии, реальных владельцах и аффилированности, об условиях существенных сделок.
• Нередкое применение неэтичных и даже незаконных методов (размывание пакетов акций, увод активов, недопуск на собрание акционеров, арест акций и т. д.).

       Национальный  совет по корпоративному управлению (НСКУ) и компания КПМГ провели совместное исследование "Корпоративное управление в условиях финансово-экономического кризиса", в котором приняли  участие крупнейшие российские компании и ведущие деловые СМИ. Эксперты с помощью опроса попытались выявить  проблемы в области корпоративного управления, возникшие в нынешних условиях и основные направления  коррекции существующей практики корпоративного управления и законодательства. Особое внимание было уделено позиции, которое  должно занять государство в отношении  корпоративного управления в компаниях  с государственным участием, а также вопросам, касающимся статуса независимых директоров, и направлениям изменения их профессиональной роли в условиях кризиса.

       Согласно  данным настоящего исследования 88 процентов  представителей опрошенных компаний наиболее актуальной проблемой в области  корпоративного управления считают  отсутствие эффективной системы  управления рисками в российских компаниях.

       71 процент отметили, что сложившаяся  финансово-экономическая ситуация  в мире выявила формальный  характер корпоративных процедур. Кроме того, одним из ключевых  компонентов практики корпоративного  управления является обеспечение  соблюдения и защиты прав акционеров  компаний. При этом более трети  респондентов указали на пренебрежение  интересами миноритарных акционеров.

       "В  России наблюдается высокая концентрация  акционерного капитала, а, следовательно,  и высокая степень влияния  мажоритарного акционера". "Кризис  коснулся всех, и не в последнюю  очередь компаний с хорошей  практикой корпоративного управления. Кризис системный, а не элементный. Проблемы не в компаниях, а  в институтах" - таковы наиболее  распространенные мнения представителей  опрашиваемых компаний и ведущих  деловых СМИ. [10, с. 325-327]

       Ключевыми вопросами, на которые необходимо сконцентрироваться в условиях кризиса, эксперты определили эффективность системы управления рисками и стратегические вопросы. В качестве иных мер, которые представляют наибольшую важность, названы: переход  к профессиональным советам директоров, в состав которых входит наибольшее число независимых директоров, активизация  работы комитетов при советах  директоров компаний, повышение роли независимых директоров, усиление ответственности  совета директоров компании перед акционерами, принятие менеджментом решений на основе данных риск-менеджмента.

       Что же касается роли государства в отношении  корпоративного управления в компаниях  с государственным участием. Большинство экспертов считают, что госкомпаниям следует позаимствовать международный опыт корпоративного управления в компаниях с государственным участием и использовать передовой опыт корпоративного управления в российских частных компаниях. "Усилить роль независимых профессиональных директоров и роль миноритарных акционеров в управлении компанией" и "использовать практику привлечения в качестве представителей в органах управления независимых директоров профессиональных, имеющих реальный практический опыт управления компаниями" - таково консолидированное мнение представителей компаний, принимавших участие в исследовании.

       Также, необходимо обратить внимание на результаты опроса, проведенного в 2002 г. консультационной компанией.

       В нем приняли участие руководители более чем 200 организаций — институциональных  инвесторов, которые в совокупности управляют активами на сумму около 2 трлн. долл. Респонденты высказывали свое мнение по вопросам, касающимся процесса принятия инвестиционных решений. Основной вывод этого исследования заключается в том, что международные инвесторы ориентируются на одни и те же базовые стандарты корпоративного управления и готовы больше платить за акции компаний, соблюдающих эти стандарты.

       К примеру, 85% участников опроса считают, что при оценке восточноевропейских  фирм уровень развития корпоративного управления играет такую же или более  важную роль, как и финансовые показатели их деятельности. Еще поразительнее  следующий факт: 73% инвесторов, вкладывающих средства в компании Восточной Европы, готовы приобретать их акции с  надбавкой (премией) при наличии  эффективной системы корпоративного управления, причем для российских фирм данная премия составляет 38% от цены их акций.

       В опубликованном недавно докладе  Всемирного банка утверждается: чем  лучше организовано корпоративное  управление, тем выше эффективность  компаний, измеряемая рентабельностью  активов, т.е. соотношением чистой прибыли  и суммарных активов, и их рыночная оценка, измеряемая коэффициентом Тобина, т.е. соотношением рыночной и восстановительной  стоимости активов. Один из выводов  этого доклада, который особенно важен для оценки российской ситуации, гласит: уровень организации корпоративного управления в конкретной фирме приобретает  особое значение для стран с низкой степенью защиты прав акционеров и  невысокой эффективностью судебной системы. Соответственно компании, действующие  в таких странах, могут использовать определенные статьи своих уставов  в целях улучшения системы  корпоративного управления, тем самым  создавая базу для повышения эффективности  и капитализации.

       Осенью 2002 г. исследовательская компания Interactive Research Group провела специальный опрос по заказу проекта «Корпоративное управление в России», осуществляемого МФК, членом Группы Всемирного банка. В нем приняли участие руководители 307 открытых акционерных обществ (ОАО) с числом акционеров более 50 из Екатеринбурга и Свердловской области, Санкт-Петербурга, Ростова-на-Дону и Ростовской области, Самары и Самарской области.

       Согласно  результатам опроса ситуация в области  корпоративного управления выглядит следующим  образом:

• 50% топ-менеджеров считают совершенствование системы корпоративного управления одной из важнейших задач, стоящих перед российскими компаниями;
• 47% респондентов знакомы с содержанием Кодекса корпоративного поведения (далее — Кодекс), разработанного под эгидой Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг; 2/3 осведомленных о Кодексе компаний еще не внедрили его рекомендации в свою практику и не планируют делать этого в течение 2003 г.;
• основными барьерами на пути создания надлежащей системы корпоративного управления в опрошенных АО являются нехватка информации (63% ответов) и квалифицированных специалистов (50% ответов);
• только 3,7% компаний имеют в структуре совета директоров официально оформленные комитеты. В первую очередь в обществах организуется комитет по аудиту (он функционирует в 2,3% опрошенных АО);
• около 1/4 АО имеют двухуровневую систему управления, включающую в себя совет директоров (наблюдательный совет) и правление;
• 62% респондентов указали, что на последнем общем собрании акционеров независимого наблюдения за подсчетом голосов не проводилось.

        Выводы:

       Корпоративное управление в России до конца не сложилось и уже столкнулось  с рядом проблем.

       Для России в настоящее время характерны только формирующиеся и промежуточные модели корпоративного управления. Для них типичны ожесточенная борьба за контроль в корпорации, недостаточная защита акционеров (инвесторов), недостаточно развитое правовое и государственное регулирование.

       Среди наиболее важных специфических проблем, присущих экономике России и создающих дополнительные трудности формирования моделей корпоративного управления и контроля, следует выделить: относительную нестабильность политической и экономической ситуации; неблагоприятное состояние большого числа вновь создаваемых корпораций; недостаточно развитое и относительно противоречивое законодательство в целом; слабость инфраструктуры для обеспечения исполнения корпоративного законодательства; доминирование в экономике крупных корпораций и проблема монополизма; во многих случаях значительная первоначальная «распыленность» владения акциями; особая роль менеджеров (директоров) в корпоративном контроле; неразвитая система финансовых институтов; проблема «прозрачности» эмитентов и рынков, и т.д. 
 
 

     2.2. Причины проблем системы корпоративного управления и меры по их устранению 
 
 

     Совокупность причин, порождающих проблемы в области  корпоративного управления, можно представить схематически на рисунке 3.

     Рисунок  3 - Причины кризиса системы управления и возможные решения 

     На  этой же схеме показаны области возможных  решений. Однако прежде чем перейти  к их более подробному освещению, необходимо рассмотреть управление рисками.

     Система управления рисками заключается  в последовательном исполнении основных этапов:

1. составление по возможности исчерпывающего перечня факторов, которые могут неблагоприятно сказаться на деятельности предприятия или его развитии;
2. выявление и анализ причин, способных вызвать появление негативных факторов;
3. оценка последствий, к которым может привести действие негативных факторов, взятых по отдельности или в различных сочетаниях;
4. оценка вероятности возникновения неблагоприятных ситуаций (по отдельности и в сочетании);
5. ранжирование выявленных факторов риска по степени угрозы, представляемой для деятельности и развития предприятия;
6. создание системы постоянного мониторинга, которая заранее сигнализирует о неблагоприятных изменениях отслеживаемых показателей;
7. разработка комплекса мер, направленных на снижение вероятности наступления неблагоприятных событий и уменьшение степени их воздействия на деятельность компании;
8. сценарный анализ развития неблагоприятных ситуаций и разработка системы антикризисных мероприятий, автоматически вводимых в действие по достижении наблюдаемыми показателями заранее определенных пороговых значений. [7, с. 314]

     Отдельные элементы комплексной системы управления рисками довольно широко представлены в современном российском бизнесе. Прекрасно проработана теория управления финансовыми и инвестиционными  рисками, есть свои методики в области  информационной безопасности и в  ряде других. Однако в сфере корпоративного управления создать стройную теоретическую  базу представляется затруднительным, так как самым слабым звеном в ней, как обычно, являются люди – непохожие, неповторимые, малопредсказуемые. Тем не менее, опираясь на опыт изучения систем менеджмента в крупнейших российских компаниях, можно сформулировать целый ряд практических рекомендаций.