Принятие управленческих решений в сфере муниципального управления

- экономичность; 

- гибкость; 

- понятность; 

- конкретность  содержания. 

2.3 Процесс принятия  управленческих решений 

Основанием для  подготовки и принятия полномочными субъектами управленческих решений являются: 

1) Необходимость  исполнения предписаний вышестоящих  органов (органов государственной власти и местного самоуправления); 

2) Необходимость  осуществления собственной исполнительно  - распорядительной деятельности, вытекающей из задач и функций исполнительных органов местного самоуправления на основе: квартальных планов нормотворческой деятельности; поручений руководителя или его заместителей; инициативы руководителей структурных подразделений исполнительного органа или подведомственных предприятий (учреждений); исполнения ранее принятых решений полномочных субъектов. 

Функции руководителей  и аппарата управления по организации  разработки решения заключаются в управлении общим процессом выработки решений; определении сущности задачи, участии в ее конкретизации, в выборе критериев оценки решений; окончательном выборе решения; организации его исполнения[18]. При необходимости выбирается управленческая стратегия, которая всегда предлагает ответить на вопросы целесообразности принятия управленческого решения в той или иной ситуации. 

Сущность управленческих решений[20]: 

1. Организационная  - состоит в том, что к их  разработке и реализации привлекается персонал организации. Значит, необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции, наделить работников полномочиями, определить их права и обязанности, ответственность и формы контроля, выделить ресурсы и скоординировать весь процесс. Это самая существенная часть получения управленческого решения. 

2. Технологическая  - проявляется в возможности обеспечения  процесса разработки решений техническими, информационными средствами. Устаревшая, неполная информация, отсутствие вычислительных средств не дают возможности принять качественные решения. 

3. Правовая - состоит  в необходимости точного соблюдения  законодательных актов, обязательств, уставов и т.д. 

Собрав и изучив необходимые материалы (в том числе, ранее изданные по какому-либо вопросу решения), определив цель принятия управленческого решения, исполнитель приступает к подготовке его проекта. 

Для процедуры  разработки управленческого решения  руководителю и аппарату управления необходимо осуществить следующие действия: 

1. Оформить документацию  о начале выполнения работ  с указанием конкретного задания, состава персонала и системы его подчинения, времени исполнения решений, промежуточных этапов контроля и размера выделяемых ресурсов. 

2. Разработчикам  решения разъяснить права, ответственность  и полномочия; содержание организационных  документов о начале выполнения  работ по разработке решения. 

3. Обсудить с  разработчиками неучтенные детали  для успешного выполнения работ. Акцентировать внимание на важности задания и значении его качественного исполнения. 

4. Установить  соответствие решения действующему  законодательству и уставным документам организации. 

После вышеперечисленных  этапов управленческое решение принимается. Следующим этапом является его реализация, которая представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение установленных целей и сроков. 

Процедуры организации  выполнения управленческого решения  включают в себя оформление необходимой документации, разъяснение исполнителям их полномочий и сущности задачи, организацию контроля за реализацией, мотивационной и при необходимости - поощрительной деятельности. 

Основные формы  реализации управленческих решений: 

1. Предписание  - официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок. 

2. Деловая беседа - специально организованная встреча  с подчиненным, группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для организации. 

3. Убеждение  - деловая беседа, проводимая руководителем  с целью добиться у подчиненных  требуемых прочных взглядов по  содержанию управленческого решения  для его выполнения. 

4. Разъяснение  - деловая беседа, проводимая руководителем  с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения. 

5. Принуждение  - деловая беседа, проводимая руководителем  с целью осознанно заставить работника выполнить решение путем угроз или повышенного вознаграждения. 

6. Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения решения. 

7. Сообщение  - деловая беседа, проводимая руководителем  с целью передачи дополнительной  информации, необходимой для выполнения  решения. 

8. Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения решений. 

9. Совет - деловая  беседа, проводимая руководителем  с целью поделиться собственными взглядами на выполнение решений. 

10. Тренинг - специально  организованная деятельность по разработке и реализации решений, в ходе которой закрепляются навыки разработки решений. 

11. Совещание  - коллективная деловая беседа, проводимая  руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач; это форма использования коллективного разума, обмена информацией и опытом. 

12. Заседание  - узкопрофессиональное совещание  для решения организационных задач. 

13. Отчет - сообщение  специалиста о результатах проделанной  работы по выполнению решения. 

14. Деловое слово - твердое решение руководителя, данное подчиненным в устной форме. 

Информационное  обеспечение - важнейший элемент  успешного функционирования аппарата управления и процесса принятия решений. Содержание информационных сообщений определяется потребностями управленческих звеньев и сущностью вырабатываемых решений. Информация для принятия решений должна отвечать таким требованиям, как краткость и четкость формулировок, своевременность поступления, точность и достоверность и т.д. 

Язык и стиль  управленческих решений (служебных документов) заключается в том, что все документы составляются официальным, литературным языком. Рекомендации: 

Недопустимость  употребления неологизмов, ненормативной  лексики, местных диалектов, метафор, преувеличений (гипербол), сравнений. 

Когда приходится составлять документы с множеством технических терминов, используются специальные термины, но их надо расшифровывать, а название терминов написать вплоть до печатных букв. 

Если употребляются  аббревиатуры, то первый раз в документе ее надо расшифровывать. Также, аббревиатура должна быть благозвучной. 

Мы рассмотрели  основания для принятия управленческих решений, функции принимающих субъектов, основные этапы и формы разработки, принятия и осуществления управленческих решений, их сущность и требования к изложению. 

Принятие управленческих решений - достаточно сложный и ответственный  процесс, включающий несколько этапов, занимающий, порой, много времени  и требующий создания специальных  служб. Так например, выборочные исследования показывают, что 70 - 80% времени работников аппарата управления расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших сверху решений. Важным является и организация информационной оснащенности процесса принятия управленческих решений. 

ГЛАВА 3. Практическое применение принятия управленческих решений. 
 

При практическом использовании этапы необязательно  проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание; 

Чем сложнее  принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия; 

Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки управленческих решений: 

- исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление; 

- руководители  придерживают выбранного решения,  даже если процесс реализации показывает их ошибочность; 

- рискованные  решения в основном вызываются  нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам; 

- наибольшее  моральное сопротивление оказывается  срочным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты. 

В городе Н. приближается праздник - 500 лет со дня основания. Как следствие намечаются массовые гулянья. Один частный предприниматель, владелец сети ресторанов, решает пристроить к некоторым из своих ресторанов летнее кафе. Он выносит этот вопрос на рассмотрение директорам этих самых ресторанов. 

Возникает главная  проблема: погода в дни массовых гуляний, так как именно от погоды зависит финансовый результат. При  хорошей солнечной погоде все  жители города выйдут на улицы, праздничные  мероприятия, проводимы в непосредственной близости от владений предпринимателя, соберут массу участников, и бюджет предприятия значительно пополнится. А если дождь, то количество отдыхающих граждан города, вышедших на улицу, будет значительно меньше. 

Второй вариант - не пристраивать летние террасы, но и  в этом случае прибыль предприятия, за данный период значительно уменьшиться. Но в тоже время пристройка летних террас влечет за собой дополнительные расходы, которые в случае плохой погоды могут не оправдаться. 

Как мы видим, оба  варианта имеют свои плюсы и минусы, для принятия окончательного решения не хватает следующей количественной информации: 

1. Насколько  вероятна в день праздника  солнечная погода и насколько  - дождливая. 

2. Каковы финансовые  результаты при различных вариантах. 

На первый вопрос, предприниматель делает запрос в Гидрометцентр, для получения ответа на второй вопрос, предприниматель дает задание своим бухгалтерам подсчитать примерный доход предприятия за данный период. 

Полученные данные сведем в таблицу (с учетом затрат на летние пристройки): 

Погода 

% 

Доход с летней пристройкой (тыс.р.) 

Доход без летней пристройки (тыс.р.)  

Солнечно 

60 

1000 

750  

Дождь 

40 

200 

500  
 
 

Предприниматель делает выводы: 

Надо получить максимальную прибыль в самом  плохом случае, самые плохие результаты при дожде. Как мы видим, доходы при дожде уменьшаются при любом решении. Значит, строить летние террасы - не надо. 

Но с другой стороны, по статистическим данным, дожди  в этом городе - исключение. Следовательно, летние пристройки - нужны. 

Но оба эти  варианта - крайние случаи, самая худшая и самая лучшая ситуации. Для выбора варианта, используем теорию вероятности (расчеты произведены с вычетом затрат на летние пристройки): 

Для первого  случая: 

Мы получаем 1000 тыс. в 60% случаев (когда будет  солнце) и 200 тыс. в 40% случаев (при дожде), значит в среднем: 

1000*0,6+200*0,4=600+80=680 тысяч. 

Для второго  варианты делаем аналогичный расчет: 

750*0,6+500*0,4=450+200=650 тысяч. 

Из вышеперечисленных  расчетов делаем вывод, что строить  летние террасы - необходимо.