Принципы формирования кадровых стратегий в МНК

Таблица 3. Совмещение этапов моделей развития коллектива и культурной адаптации его членов. 

 
 

    Данное соединение моделей полезно в том случае, если момент включения иностранного сотрудника в коллектив совпадает с моментом его приезда в страну (временной или постоянной эмиграции) .

    Для местного специалиста адаптация в коллективе проходит намного легче и незаметнее, однако прохождение этапов, указанных в правой части таблицы, является обязательным и для местных специалистов. В реальных условиях чаще складывается ситуация включения одного\нескольких специалистов в уже работающий коллектив, а не создание многонационального коллектива с нуля: этапы, которые проходят разные сотрудники, могут не совпадать, особенно если новичок включается в сплоченный коллектив. Поэтому часто происходит наложение этапов, что влечет за собой дополнительные сложности управления коллективом.

    В зависимости от этапа развития коллектива и его частей определяются актуальные и своевременные методы и процедуры управления коллективом. Благодаря знанию последовательности этапов руководитель может не только определять эффективные методы управления на определенный момент времени, но и понимать происходящие в коллективе изменения, а также планировать программы и методы управления для последующих этапов развития коллектива.

    3) Этическая  основа  управления  многонациональным  коллективом.      В современной литературе, посвященной управлению знаниями, мало освещается этическая сторона работы со знаниями, однако, при управлении многонациональным коллективом очевидна необходимость акцента на этичность социальной технологии управления знаниями. Наблюдения показывают, что и на практике многонациональные организации нередко пренебрегают или умаляют значение этической стороны управления (это замечание касается российских офисов интернациональных компаний). Именно этическая основа объединяет статический и динамический аспекты в единую систему.

    Этический аспект тесно связан с балансом различных оценочных позиций в организации, так как ментальные модели этического поведения у сотрудников разных национальностей могут различаться, тем более может различаться понимание этического управления у разных сотрудников, у коллектива, у организации в целом.

     Остановимся подробней на особенностях встраивания личности в многонациональный коллектив и поиске баланса четырех оценочных позиций в многонациональной организации.

     Важно понимать, что любое действие в системе – это взаимодействие, то есть взаимное действие.

     По терминологии Н. Лумана, взаимодействие личности и социальной системы есть их «взаимопроникновение». Понятие взаимопроникновения помогает сделать акцент на внутренних изменениях структуры, состояния, поведения, которые являются следствием взаимопроникновения. При этом в многонациональном коллективе для нас важно различать несколько позиций, с которых можно оценивать происходящие изменения:

     - позиция всей организации (и ее высшего руководства), принимающей новых сотрудников;

     - позиция непосредственного рабочего коллектива (отдела, департамента, рабочей группы или команды) и его руководителя;

     - позиция иностранного приезжего специалиста;

     - позиция местного специалиста.

        С позиции всей организации оценивается то влияние, которое оказывает на нее иностранный сотрудник, местный сотрудник, рабочая группа или коллектив, состоящий из местных и иностранных сотрудников. Далее, с позиции организации оценивается влияние, которое оказывает на нее местный сотрудник. Во-первых, он привносит знания, полученные в данной культуре и поэтому более понятные и легче усваиваемые организацией. Во-вторых, его действия более предсказуемы для организации, чем действия иностранного специалиста, порождают меньше несоответствий, конфликтов, ошибок, не ставят под сомнение существующую систему ценностей, следовательно, несут меньший ущерб для организации и инициируют меньше изменений.

    С позиции рабочего коллектива или рабочей группы оценивается кроме перечисленного выше возможность гармоничного включения иностранного и местного специалистов в единый коллектив, их возможные взаимодействие, участие в совместной деятельности, комбинацию знаний для решения задач, совместное создание и применение новых знаний.

    С позиции иностранного специалиста оценивается интерес, общая польза (новые знания, опыт, приобретение профессиональных контактов и др.) от новой деятельности и возможные риски, связанные с приездом в другую страну, адаптацией в стране и в организации, встраиванием в новый коллектив. Также с позиции иностранного сотрудника оценивается, что он может дать организации (оценивает свою потенциальную пользу для организации).

    С позиции местного специалиста также оценивается новый опыт работы в многонациональном коллективе, приобретение новых знаний, контактов, кроме того, оцениваются риски, связанные со сложностями общения в многонациональном коллективе, приобщения к новым ценностям. Местный сотрудник (также как и иностранный сотрудник) может испытывать неуверенность по поводу своей оценки в глазах иностранного специалиста (оценки профессиональных знаний, языковых знаний) и др. Наконец, местный сотрудник оценивает свой потенциальный вклад в совместную деятельность.

    Учитывая наличие нескольких оценочных позиций и многообразие взаимных оценок, можно выделить следующие этические принципы управления знаниями в многонациональном коллективе:

    - Принцип открытого информирования. Внедрению технологии должно предшествовать информирование коллектива и каждого сотрудника о данной работе с учетом перечисленных выше различных оценочных позиций. Например, в случае несогласия сотрудников делиться знаниями со своими коллегами следует объяснить преимущества открытого обмена знаниями и пользу, которую сотрудник получит от этого. Не стоит проводить социальные эксперименты и внедрять методы управления без согласия коллектива и каждого его члена. Возможно, коллектив сам может помочь разработке приемлемого варианта социальной технологии управления знаниями или адаптировать уже разработанный ее вариант к условиям работы коллектива.

    - Принцип дифференцированного подхода. Следует помнить о том, что социальные методы должны внедряться дифференцированно, должны быть адаптированы к особенностям представителя той или иной культуры, должны корректироваться в соответствии с особенностями конкретной культуры. От руководителя многонационального коллектива требуется межкультурная чуткость и внимательность при внедрении разработанного варианта социальной технологии управления знаниями.

    - Принцип учета конкретной комбинации культур. Социальная технология управления знаниями должна учитывать комбинацию культур в коллективе. Конкретные методы должны разрабатываться с учетом межкультурных отношений между конкретными представленными культурами. Этот принцип подчеркивает, что в многонациональной организации взаимодействуют не только люди, но и культуры, и именно социальная технология управления знаниями призвана формировать метакультуру организации.

    - Принцип приоритета правил страны пребывания. При внедрении социальных методов и вообще при управлении многонациональным коллективом должен быть установлен приоритет правил и ценностей страны пребывания. Это вовсе не означает игнорирование ценностей других культур, но устанавливает определенный стержень всей структуры управления многонациональным коллективом.

     Обобщая рассмотренные особенности, подчеркнем, что эффективное управление многонациональным коллективом организации должно учитывать его специфику, а именно, статический и динамический аспекты системы коллектива, а также этические особенности управления таким коллективом. Можно предположить, что именно социальная технология управления знаниями помогает их учесть, акцентировать внимание на возможностях и нивелировать недостатки.⁸

     В целом стоит отметить, что постановка проблемы поиска и разработки стратегии управления многонациональным персоналом порождает целый ряд взаимосвязанных вопросов и актуальных задач в сфере управления человеческими ресурсами организаций, причем очевидной становится необходимость интегрирования различных научных подходов к изучению и исследованию управления знаниями многонационального персонала, а также поддержка проведения эмпирических исследований в этой области со стороны многонациональных организаций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

     В заключение своей работы, мне бы хотелось еще раз отметить, что кадровая стратегия - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Многонациональная компания (МНК) является одной из наиболее сложных форм организации международного бизнеса. Такая компания использует международный подход в поиске заграничных  рынков и при размещении производства, а также комплексную глобальную философию бизнеса, предусматривающую хозяйственную деятельность как внутри страны происхождения, так и за ее пределами. Организация, формы и структурные особенности различных МНК могут быть достаточно разнообразными.

Эффективные кадровые стратегии в таких компаниях  достаточно не просто сформировать, здесь  важно все четко продумать, учитывая схемы и принципы работы таких  компаний.

 Основными  принципами организации МНК будут  выступать:

- корпоративная  целостность, основанная на принципе акционерного участия;

- ориентация  на достижение единых для компаний  МНК стратегических целей и  решение общих стратегических  задач;

- наличие  единой управленческой вертикали  (с различной степенью жесткости)  и единого центра контроля в виде холдинговой компании, банка либо группы взаимосвязанных компаний;

• бессрочный характер существования МНК.

 
 
 
 

Список  использованной литературы. 

1. Алишев  А.М. Кадровый менеджмент –  М.:ЭКСМО, 2005

Архипова  Н.И. Управление персоналом организации – М.: ИНФРА-М, 2003

2. Басманова  Т.Е. Управление персоналом -  М.: ЮНИТИ, 2005

3. Весилов  А.Е. Международный менеджмент  – Спб.: ЮНОНА, 2006

4. Даринова  Ю.М. Международный менеджмент  – М: ИНФРА-М, 2003

5. Зеничук  А.С. Международный менеджмент  – Спб.:КОСМО, 2000