Принципы формирования кадровых стратегий в МНК

     Рассмотрим  более подробно вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.

Как правило, его основными статьями являются следующие:

• расходы  на постоянную заработную плату сотрудников  компании;

• расходы  на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы и т.л.);

• расходы  на обучение и развитие персонала;

• расходы  на подбор персонала;

• корпоративные  мероприятия, подарки и т.д.;

• непредвиденные расходы.

     Анализ  бюджетных расходов на персонал в  полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных  фиксирует приоритетность того или иного направления развития. Например, если приоритетными направлениями для предприятия являются обучение и развитие персонала (особенно для торговых компаний, и компаний, оказывающих услуги), то можно сказать, что и общая стратегия развития компании лежит в области дальнейшего совершенствования услуг и /или введения новой деятельностью.

При проведении кадрового аудита, рассмотрение и  анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между  определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениями затрат на персонал.

     Также отражением кадровой стратегии и  политики являются правила и процедуры компании.

Правила и процедуры компании с одной  стороны определяют рамки требований компании к сотрудникам, с другой же стороны являются отражением выработанной кадровой стратегии компании. В качестве примера можно привести политику компании, а также связанную с ней процедуру в области рекрутмента. Компания может ориентироваться на найм высокопрофессиональных людей, которые являются носителями определенной культуры и философии бизнеса. Именно их знания, умения, навыки могут обеспечить определенный рывок вперед для компании, в том случае, если в целом компания ориентирована на быстрое и агрессивное движение вперед. С другой стороны нацеленность может быть на подготовку собственных кадров, поскольку именно технология работы компании является конкурентным преимуществом. В этом случае подбор и найм будет связан с поиском кандидатов, имеющих достаточно высокую способность к обучению и развитию.

Рассматривая  все процессы, входящие в функцию  управления персоналом вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что  все они являются исключительно  системными, т.е. базирующимися на стратегии  развития компании и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики.  
 

1.2. Кадровая политика  в международном  бизнесе и комплектование штата зарубежного филиала. 

     Каждая  международная организация имеет  свои программы и методы обучения местного персонала в принимающих  странах для работы в своих  филиалах за рубежом. В зависимости от специализации международной компании эти программы и методы сводятся к следующему:

- обучение  на рабочем месте в процессе  работы. Обучающийся специалист  работает в паре с опытным  менеджером международной компании, чтобы освоить стиль менеджмента в условиях функционирования предприятия в своей стране;

- обучение  за границей. Местные специалисты  зарубежного филиала международной  компании командируются на обучение  в страну головной компании  или в принимающие государства,  где расположены другие зарубежные филиалы международной компании;

-   обучение в центрах менеджмента.  Некоторые компании субсидируют  учебные заведения для подготовки  своих менеджеров по полной  программе МВА - Магистр делового  администрирования;

- обучение  по своим программам. Международные компании организуют обучение на своих курсах по своим программам. В корпорации «ИБМ», например, на подготовку специалиста по маркетингу или инженера по гарантийному обслуживанию электронно-вычислительных систем по программам корпорации уходит около года. Кроме того, на «ИБМ» принято постоянное повышение квалификации сотрудников также по программам корпорации. На повышение квалификации отводится 5% рабочего времени, а местные специалисты по сбыту в зарубежных филиалах корпорации в связи с постоянным расширением ассортимента продукции и ее модернизацией проходят повышение квалификации в течение одного месяца в году;

- вечернее  обучение после работы. Многие  компании обеспечивают обучение  местного персонала в принимающей  стране стилю менеджмента международной компании во внерабочие часы по вечерам.

     Наиболее  важными инструментами воздействия  менеджера на персонал за рубежом  с целью стимулирования эффективной  деятельности сотрудников зарубежных филиалов выступают:

1. Лидерство, предусматривающее учет менеджером условий работы и жизни своих подчиненных в принимающей стране - их заработную плату, жилищные условия, производственные и семейные отношения. Это зависит от уровня жизни, культуры, а также религии в стране их пребывания. В различных ситуациях менеджеру полезно знать историю и культуру принимающей страны, проявлять к ней интерес и изучать ее язык, уважать обычаи, законы и проявлять заботу о своих подчиненных.

Некоторые международные компании используют «каналы обратной связи» с персоналом своих зарубежных филиалов в виде опросов общественного мнения. Опросы проводятся 1-2 раза в год с гарантией анонимности ответов. В выдаваемой сотрудникам филиала анкете содержатся вопросы, касающиеся всех сторон деятельности международной компании и ее зарубежного филиала, начиная от положения компании в целом и заканчивая вопросами, касающимися удовлетворенности конкретного работника уровнем заработной платы и условиями труда на рабочем месте. Последняя группа вопросов предлагает оценить своего непосредственного начальника.

2. Мотивация. Она во многом зависит от психологии и мышления подчиненных. В развитых государствах источниками мотивации чаще всего служат уважение к сотрудникам, признание их высокой квалификации и создание условий для проявления их инициативы. Например, в ФРГ результаты опроса нескольких сотен фирм выявили, что главными факторами мотивации сотрудников являются формы проявления уважения к ним как к высококлассным профессионалам. Фактор заработной платы оказался лишь на шестом месте. В развивающихся странах чаще наблюдается большая действенность первичных средств мотивации - материального поощрения, с одной стороны, и дисциплинарных взысканий - с другой.

3. Коммуникация, включающая передачу информации, идейного содержания, убежденности и настроения в коллективе сотрудников. При этом необходимо учитывать языковой и психологический барьеры, когда даже тон разговора может восприниматься по-разному в разных странах. Особенно важны надежная связь и взаимопонимание зарубежного филиала с головной компанией. Современные научно-технические достижения в электронной связи позволяют преодолеть громадные расстояния и временные пояса для быстрого достижения взаимопонимания сотрудников международных корпораций.

4. Контроль в функционировании системы международных компаний особенно важен при калькуляции расходов всех зарубежных филиалов, анализе эффективности производственных процессов и результатов коммерческой деятельности.

В стратегии  выдвижения на руководящие должности  в зарубежных филиалах международных компаний различают три типа ориентации:

этноцентрическую, полицентрическую и геоцентрическую.

Этноцентрическая ориентация характерна для международных корпораций, в которых преобладает стремление к обеспечению доминирования головной компании в руководстве деятельностью ее зарубежных филиалов. Такие корпорации командируют в принимающую страну сотрудников и руководителей, которые относятся с сомнением к целесообразности слишком глубокого вовлечения компании в экономику стран, где политика, язык, культура, методы финансового контроля и формы предпринимательской деятельности в корне отличаются от государства расположения головной компании. Они переносят в зарубежный филиал стиль менеджмента и опыт функционирования головной компании.²

Полицентрическая ориентация типична для стратегии корпораций, которые стремятся в максимальной степени учитывать специфику условий принимающей страны и приспосабливаться к условиям деятельности в этой стране путем широкого использования местного персонала, в том числе и на руководящих должностях.

Геоцентрическую ориентацию в стратегии назначения на руководящие должности используют корпорации, которые не ставят интересы одной страны выше интересов другой и придерживаются интернациональных взглядов на проблемы, включая в состав высшего руководства зарубежными филиалами лиц разных национальностей, имеющих опыт работы за пределами своей страны. Основное их требование к руководителю зарубежного филиала корпорации - высокий уровень общего менеджмента как показатель оптимальной   профессиональной   пригодности   и   управленческой компетентности.

Все эти  три направления в стратегии  назначения на руководящие должности  могут комбинироваться в аспекте  иерархии. Например, во главе зарубежного  филиала международной корпорации стоит менеджер, командированный из головной компании, а на подчиненных уровнях используются национальные специалисты принимающей страны. Такая широко распространенная комбинация обеспечивает прочную связь зарубежного филиала с головной компанией и в то же время дает возможность учитывать в деятельности зарубежного филиала специфику условий принимающей страны.

     Не  могу не отметить, о проводимой международными компаниями кадровой политики в области  подготовке персонала для работы за границей.

Во многих международных компаниях очень внимательно относятся к отбору сотрудников для работы за границей. Кандидаты на работу за границей и члены их семей подвергаются психологическим тестам на стрессы, коммуникабельность;  проводится  оценка  профессиональных  знаний. Считается, что для работы за рубежом необходимо желание работать за границей, чтобы все члены семьи были солидарны в этом вопросе и могли легко воспринимать зарубежную культуру. Лица, которые не могут работать за границей по семейным обстоятельствам или не в состоянии переключаться на работу в условиях принимающих стран, не воспринимают иную культуру, не могут рассчитывать на успешную карьеру в международных компаниях.

Большинство ТНК расходует значительные средства на ориентацию международных менеджеров на работу за рубежом, организуя для них глубокое изучение истории принимающих стран, традиций, вопросов оценки деловых партнеров, организации функционирования зарубежных предприятий и их структуры.³ Менеджер зарубежного филиала международной компании должен приступить к изучению проекта создания за рубежом предприятия как можно раньше, чтобы твердо усвоить задачи проекта, особенности маркетинга и оценить собранную информацию об инвестиционном климате в принимающей стране. При подборе возможных кандидатур на должность менеджера зарубежного филиала кадровые департаменты международных организаций иногда пользуются приемом составления конкурентных карт оценки профессиональной квалификации претендентов на эту должность. Каждый пункт конкурентной карты оценивается в баллах; победителем этого соревнования становится кандидат, набравший большее число баллов.

Для стимулирования сотрудников к работе за границей в международных компаниях командируемым  сотрудникам даются гарантии, что  их профессиональный рост в головной компании обеспечен, несмотря на пребывание за границей, и что в случае необходимости не будет проблем с оказанием поддержки и помощи его семье.⁴

В большинство  международных компаний для командируемых  на длительную работ в заграничные  филиалы сотрудников проводятся следующие мероприятия:

1) за  рубеж направляются наиболее  квалифицированные кадры, которые  потребуются для работы во  многих департаментах корпорации  по возвращении из-за границы;

2) к  командируемым за рубеж прикрепляются  руководители высокого ранга  в качестве «крестных отцов», которые отстаивают интересы своих «крестников» в родной компании во всем, что связано с их карьерой;