План. 

Введение………………………………………………………………..стр.3-4

Глава 1. Кадровая политика и стратегии в  организации.

1.1. Принципы  формирования кадровой стратегии  в компании……стр.5-11

1.2. Кадровая  политика в международном бизнесе  и комплектование штата зарубежного филиала…………………………………………стр.11-17

1.3. Разработка кадровой стратегии, ее основные задачи. Процедуры набора персонала и критерии его отбора…………………………стр.17-27

Глава 2. Принципы формирования кадровых стратегий  в МНК…………………………………………………………………стр.28-36 

Заключение…………………………………………………………….стр.37

Список  использованной литературы…………………………..стр.38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

     Тема  моей контрольной работы «Принципы формирования кадровых стратегий в МНК» является, на мой взгляд, одной из самых актуальных, т.к. от того, на сколько успешно и правильно сформируется кадровая стратегия, политика, будет зависеть успех развития МНК.

     Кадровая  стратегия (стратегия управления персоналом) -специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Практика  функционирования многих организаций  свидетельствует о четкой взаимосвязи  стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.

     Для современного уровня развития всемирного хозяйства характерна интернационализация  экономики, причем в значительной мере на микроуровне, то есть на уровне предприятий. Расширяются объемы зарубежных операций фирм, и прежде всего их прямые зарубежные инвестиции. В конце 90-х годов в мире действовало более 42 тыс. многонациональных предприятий, имеющих около 300 тыс. подразделений в большинстве стран мира.

     Давид Е. Лилиенталь определяет многонациональные  корпорации (МНК) как «корпорации, являющиеся национальными по капиталу, но интернациональными по сфере своей деятельности, осуществляемой за рубежом в соответствии с местными законами и особенностями».

     Справедливым, по моему мнению, будет следующее обобщающее определение: многонациональные компании – это компании, которые осуществляют международный бизнес, размещая свои подразделения в различных странах мира с целью наилучшего обслуживания рынков, повышения эффективности и конкурентоспособности и эффективного доступа к ресурсам и факторам производства, снижения рисков.

Снижение  затрат достигается по мере расширения производства («эффект масштаба»), накопления опыта и выгодного размещения.

МНК через  свои зарубежные предприятия получает возможность доступа к дополнительным (возможно, более дешевым) сырьевым, трудовым, финансовым и информационным ресурсам зарубежных стран.

Наряду  с термином «многонациональный»  в научной, специальной и деловой  литературе используется и целый  ряд сходных понятий, например, «транснациональные», «глобальные», «международные». Термин «транснациональная корпорация» (ТНК) в течение десятилетий использовали применительно к фирмам, ведущим бизнес более чем в одной стране. В последнее время ряд ученых стали использовать его в отношении компаний, реализующих соответствующие стратегии, которые можно охарактеризовать и как глобальные, и как многонациональные, то есть в отношении компаний, стремящихся к достижению эффекта масштаба за счет глобальной интеграции и в то же время высокочувствительных к разнонациональной внешней среде. Следует также уточнить, что ранее термин «транснациональная компания» иногда использовался в отношении фирмы, образовавшейся в результате слияния двух компаний примерно одинакового размера, однако представляющих различные страны.

Примером  таких фирм являются англо-голландская  компания Royal Dutch/Shell, шведско-швейцарская  компания ABB и др.

     Итак, термин «МНК» можно считать общеприменимым к компаниям, ведущим международный  бизнес, независимо от их конкретных стратегий и национальной принадлежности капитала.

     Таким образом, чтобы раскрыть тему данной контрольной работы, мне необходимо показать, как развиваются, формируются  кадровые стратегии в МНК.

Глава 1. Кадровая политика и стратегии в  организации.

1.1. Принципы формирования кадровой стратегии в компании. 

     Одной из ключевых задач, которая стоит  перед директором по персоналу, или  тем лицом в компании, которое  отвечает за кадровую функцию –  это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Прежде  всего, необходимо отметить тот факт, что персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес – среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если мы рассматриваем персонал как человеческий капитал, то не просто переводим расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматриваем комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.

Итак, кадровая стратегия - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

     Кадровая  стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

внешней и внутренней средой функционирования организации;

типом стратегии организации, принятой ее руководством;

уровнем планирования;

открытостью (закрытостью) кадровой политики; компетенцией персонала.

     Анализ  внешней среды  состоит из двух частей:

анализ  макроокружения (состояние экономики  и общая тенденция на рынке  труда, правовое регулирование в  сфере труда, политические процессы и т.п.);

анализ  непосредственного окружения (локальный  рынок труда, кадровая политика конкурентов  и др.).

     Анализ  внутренней среды выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации.

Существуют  следующие типы стратегии организации:

предпринимательская стратегия; стратегия динамического  роста;

стратегия прибыльности; ликвидационная стратегия; стратегия круговорота.

Соответствующие кадровые мероприятия по данным стратегиям зависят от открытости или закрытости кадровой политики.

Для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочного (стратегического) уровня планирования кадровые мероприятия включают:

- привлечение  молодых перспективных профессионалов;

- активную  информацию об организации;

- формирование  требований к кандидатам.

     Для тех же условий, но при закрытой кадровой политике в качестве кадровых мероприятий предусматривается создание собственных фирменных институтов и курсов подготовки персонала.

     На  сегодняшний день в работе с кадрами  наступил новый период, характеризующийся  возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации.

Стратегия кадрового менеджмента - одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить:

- оперативный  уровень управления (доминирует  кадровая работа);

- тактический  уровень управления (доминирует  управление персоналом; - стратегический  уровень управления (доминирует  управление человеческими ресурсами);

- политический  уровень управления корпорацией  (разработка и контроль за реализацией  кадровой политики).

     Сравнительную  характеристику некоторых кадровых стратегий можно оформить в таблицу (см. Таблицу 1). 

     Таблица 1. Сравнительная  характеристика кадровых стратегий.

Практика  разработки кадровой стратегии предприятия  такова:

• как  только продуктовая – маркетинговая  стратегия компании будет утверждена, возможна разработка стратегии в  области персонала и других ресурсов;

• корпоративные  цели и политика компании, являются истоком для продуктовой –  маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приводит к разработке других ключевых стратегий, включая кадровую стратегию;

• каждая стратегия ведет за собой целый  ряд долгосрочных/среднесрочных  планов, которые проходят через этапы  контроля и пересмотра;

• результатом  пересмотра становятся данные, передаваемые на первые уровни процесса планирования.

     Примером  стратегических целей в системе  стратегического управления персоналом/HR могут служить:

• Обеспечение  потребности организации в персонале  на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала).

• Регулирование  уровня оплаты труда, достаточного для  подбора, удержания и мотивации  персонала на всех организационных  уровнях.

• Постановка высокого приоритета в развитии лидерства  на ключевых должностях.

• Обеспечение  эффективных программ обучения и  развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации  кадров.

• Развитие эффективных систем коммуникации между  управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

• Создание механизмов борьбы с последствиями  психологического восприятия перемен. Такие стратегические задачи можно измерить только в качественном отношении. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта.

Управление  кадровыми ресурсами - вопрос актуальный во все времена.¹

     Таким образом, необходимо отметить, что именно при разработке кадровой стратегии  необходимо очень точно оценивать  как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.  Отражением кадровой стратегии компании является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры компании. При постановке регулярного менеджмента и при проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае наиболее удобно, безусловно, формировать бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет.