Принципы формирования кадровых стратегий в МНК

     К пассивным методам набора персонала  прибегают, когда предложение рабочей  силы на рынке труда превышает  спрос. Одной из разновидностей пассивных  методов привлечения персонала  является размещение объявлений о вакантных  должностях, о уровне, требованиях  к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации. Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна. Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления  должны формировать имидж организации. Они не должны

содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые  к претендентам, условия работы и  оплаты труда.

     Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора  персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности  с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность, он должен быть увязан со всеми другими  функциями управления персоналом, чтобы  не превратиться в функцию, которая  осуществляется ради себя самой в  ущерб другим формам работы с персоналом.

Для эффективного включения системы отбора кадров в процесс управления организацией, должен быть выполнен ряд условий:

* поиск  и отбор кадров не должны  рассматриваться как просто нахождение  подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с философией и практикой управления и с содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом;

* необходимо  принимать во внимание не только  уровень профессиональной компетентности  кандидатов, но и - что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе;

*ориентация  на сильные, а не на слабые  стороны человека и поиск не  идеальных кандидатов, которых в  природе не существует, а наиболее  подходящих для данной должности;

*отказ  в приеме новых работников  независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

*обеспечение  соответствия индивидуальных качеств  претендента требованиям, предъявляемым  содержанием работы (образование,  стаж, опыт, а в ряде случаев  пол, возраст, здоровье, психологическое  состояние);

*ориентация  на наиболее квалифицированные  кадры, но не более высокой  квалификации, чем это требует  рабочее место.

     При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

* валидность,

* полнота, 

* надежность,

* необходимость и достаточность критериев.

Не следует  перегружать процесс поиска кандидатов, излишне сокращая число возможных  кандидатов, необоснованно увеличивая число критериев, используемых в  процессе отбора.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность  критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Валидность  критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.

Требования  к кандидату со стороны организации  связаны со следующими характеристиками (критериями):

* пол  и возраст кандидата. Например, на должность секретаря чаще всего приглашают женщин в возрасте 22-30 лет, а на высшие руководящие должности (финансовый, коммерческий директор, руководитель проекта и т.п. - мужчин в возрасте от 28 до 42 лет);

* другие  демографические характеристики (место  проживания, семейное положение, наличие детей);

* образование; 

* специальные  навыки (владение иностранным языком, знание определенных компьютерных  программ и др.);

* опыт (стаж работы в определенной  должности, в определенной сфере  бизнеса);

* медицинские противопоказания (общее состояние здоровья, отсутствие отклонений в психике);

* психологические  характеристики (конфликтность, уровень  интеллекта, лидерские качества  и многое другое);

* деловые  и моральные качества (ответственность,  инициативность, настойчивость, честность и др.).

     На  сегодняшний день не существует одного оптимального метода отбора персонала, поэтому организация должна владеть  всем набором приемов и методов  для привлечения кандидатов и  использовать их в зависимости от конкретной задачи. В связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений.⁶ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Принципы формирования кадровых стратегий в МНК. 

    Развитие интернационального бизнеса и появление большого количества офисов с многонациональным составом персонала делает актуальным разработку эффективных стратегий управления, в которых необходимо учтены особенности культурно неоднородного состава персонала, специфика его развития в рамках организации, а также специфика этической стороны управления. Можно предположить, что особый акцент в управлении культурно неоднородным коллективом организации должен быть поставлен на развитии взаимодействий членов коллектива, интеграции их субъективных знаний, совместном использовании и творческом создании новых знаний.

    На основе наблюдений за рядом организаций с многонациональным составом персонала можно сделать предположение о том, что управление культурно неоднородным коллективом предполагает:

    - учет статического аспекта, то есть особенностей состава, структуры, условий формирования персонала;

    - рассмотрение коллектива в динамике, то есть анализ и этапизацию его развития во времени от формирования до расформирования;

    - учет этического аспекта как основы системы управления и объединяющего начала статического и динамического ракурсов.

    Остановимся подробнее на каждом из перечисленных аспектов.

    1) Статические особенности многонационального коллектива в организации.

    Можно выделить несколько вариантов (типов) формирования многонационального коллектива в организации:

    - Многонациональный коллектив дочерних офисов глобальной коммерческой организации. Как правило, состав персонала дочернего офиса, находящегося за пределами страны, где основан центральный офис, формируется из приезжих и из местных специалистов. При этом нередко, приезжают члены руководящего состава компании (на некоторый период времени или надолго), а из местных специалистов набираются подчиненные сотрудники. Также при этом возможна временная ротация специалистов между офисами, расположенными в различных странах. Специфика состава коллектива – большинство местных специалистов, меньшинство приезжих специалистов и руководителей (пример, бывший московский офис компании Bosch & Siemens). Однако существуют некоторые сложности. Дело в том, что такой коллектив, состоящий из местных специалистов под руководством приезжих менеджеров, может существовать только ограниченное время. Компании отмечают, что риск неопытного местного руководства меньше, чем руководства опытных и квалифицированных эмигрантов, не знакомых с местной ситуацией. Кроме того, некоторые глобальные компании, например датские компании LEGO Group, Novo Nordisk A/S, шведско-швейцарская компания ABB, стараются ограничить навязывания правил и ценностей главного офиса дочерним отделениям в других странах, а это возможно только при равноправии иммигрантов и местных менеджеров.

    - Многонациональный коллектив дочерних офисов глобальной некоммерческой организации. Если целью такой организации является просвещение или распространение культуры страны, где основана организация, состав персонала будет, скорее всего, большей частью состоять из приезжих специалистов и деятелей культуры и меньшей частью из местных сотрудников, которые занимают вспомогательные должности. Итак, специфика состава коллектива в том, что в его структуре большинство приезжих специалистов, деятелей культуры и руководителей, меньшинство местных специалистов. (Пример, московский офис испанской организации Институт Сервантеса).

    Дополнительные возможности многонационального коллектива можно разделить на семь основных групп. Они включают в себя:

    1. возможности, связанные с формированием базы знаний коллектива и организации;

    2. возможности, связанные с комбинацией знаний для решения задач ( большее количество альтернативных комбинаций знаний для решения задач, расширение выбора потенциально применимых знаний);

    3. возможности, связанные с получением знаний (увеличение источников получения новых знаний, расширение возможностей фильтрации и акцентирования информации);

    4. возможности, связанные с созданием знаний (расширение творческих возможностей коллектива за счет объединения различных позиций, за счет обмена идеями; получение нестандартных решений);

    5. возможности, связанные с обменом знаниями (увеличение потоков информации, увеличение количества тем обмена знаниями, взаимное обогащение при обмене знаниями, полученными в разных культурах, получение уникального опыта межкультурной коммуникации);

    6. возможности, связанные с применением знаний (расширение альтернативных методов и способов применения знаний);

    7. возможности, связанные с хранением, распределением знаний в организации (появление дополнительных специализаций, хранение большего количества знаний в коллективе, дополнительные возможности хранения уникальных знаний).⁷

     Однако существуют и определенные риски (негативные особенности), связанные с многонациональностью (четвертая основная особенность социальной технологии управления знаниями состоит в необходимости их учета и управления ими). Риски включают в себя: дополнительные ошибки, связанные с недостаточным знанием языка, неадекватным применением знаний, недостатком знаний иностранных специалистов о новой деятельности; дополнительные конфликты, связанные с несоответствием ожиданий и знаний иностранного сотрудника с ожиданиями и знаниями организации и коллектива, с несовпадением ценностей иностранных и местных сотрудников и т.д.

2) Динамика развития  многонационального  коллектива в организации.

Модель развития многонационального коллектива соединяет в себе знания двух областей: внутренней динамики развития рабочей группы и последовательности прохождения стадий культурной адаптации. Обобщение этих моделей позволяет дать картину совмещения этапов данных моделей (см. табл. 3).