Предмет и содержание управленияя персоналом

8.2. Вековые константы  социального и  национального характера. 

   С объективной точки зрения, уровень  развития всех этих факторов в современных организациях России оставляет желать лучшего. Но кроме этих факторов нельзя забывать и о менталитете русского народа…

     Характер «народа» трудно описать,  возможно, раскрыть лишь его сущностные, устойчивые черты, вычленить типологические, социально-генетические, культурные качества.

Основная  особенность русского характера (по оценке философов, историков, этнографов, психологов, социологов, писателей) состоит в противоречивости, загадочности, трудной предсказуемости. Иначе его можно назвать «маятниковым» характером, т.е. характером, проявляющимся по закону маятника (из одной крайности в другую). Н. Бердяев неоднократно подчеркивал, что русские — это «поляризованный народ», он есть «совмещение противоположностей». В национальном характере русских имеется «черта, замеченная давно» и она «составляет несчастье русских: во всем доходить до крайностей, до пределов возможного», «черту доведения всего до границ возможного можно заметить в России во всем». «Каждой черте противостоят некие противовесы» (Д. Лихачев).«Это характер, расколотый на противоположности, которые соединяются», состоящий «из структуры полярных противоположностей» [Л. Зонди].Ученые прослеживают действие маятника в характере русского этноса на протяжении всей его истории и выделяют три «глобальных цикла»:

    1) «соборность»;

    2) «умеренный» и «крайний» авторитаризм, идеал «всеобщего согласия»;

    3) «смутное время», «катастрофа» [А.  Ахиезер].

    О маятниковом характере русского народа писали известные русские ученые-классики.

    Характер  русского народа включает в себя следующие  противовесы (Н. Бердяев):«сильная любовь» и «сильная ненависть» «доброта, человечность»           и «жестокость» «мягкость» и «склонность к насилию» «смирение, рабство» и «бунт, склонность к разгулу и анархии» «универсализм,                   и «национализм, всечеловечность» самохвальство» «отсутствие внешней свободы» и «велика внутренняя свобода» «индивидуализм»                 и «безличный коллективизм» «искание Бога» и «воинствующее безбожие» «чувство личного и «выносливость к страданию», достоинства и чести» «жуткая покорность»

      В русском характере присутствует  зримо две основные особенности:  во-первых, поляризованная дихотомия;  во-вторых, возможность той или иной черте под воздействием определенных обстоятельств перейти в состояние своей противоположности по закону «маятниковой модели»'.

^{________________________________________________________}

' Попов В.Д. Власть и глубинная психология народа. Информационно - аналитический бюллетень. № 5,6,1999. 39с.

       Решая проблему, связанную с выбором  модели управления в России  следует учитывать два подхода:

    1) стратегический (генеральный, долгосрочный);

    2) тактический (избирательный, учитывающий конкретную специфику, рассчитанный на ближайшую перспективу) '.

    Стратегический  подход диктует выбор в пользу японской, мягкой, неформальной модели управления по следующим причинам:

    Во-первых, данная модель показала свою эффективность  на протяжении длительного времени в тех корпорациях и странах, где она применяется в течение многих лет.

    Во-вторых, данная модель хорошо работает в разных макроэкономических условиях. Она проявляет себя с лучшей стороны как в «классической» рыночной экономике со свободным формированием рыночных отношений между производителями и их потребителями (США), так и в жестко регулируемом рынке с активной ролью государства (Япония, ФРГ, Швеция).

    В-третьих, в нашей стране созданы некоторые  предпосылки для накопления и совершенствования собственного опыта управления по образцу мягкой модели на предприятиях передовых отраслей со специалистами и руководителями высокой квалификации.

   Нынешняя  модель управления персоналом в России только складывается. Её черты носят неустойчивый, зачастую противоречивый характер, что вполне соответствует состоянию современной российской модели менеджмента, а в целом - социально-экономическому развитию нашей страны.

         Мы уверены в том, – говорит А.А. Коргов,- что в ближайшем будущем в России будет создана собственная органическая модель менеджмента ² и модель управления персоналом как ее адекватное отражение на базе интенсивного развития рыночных отношений в нашей стране.

'  Барышников Ю.Н. Модель управления персоналом.Общий и специальный менеджмент. – М., 1997. – 65с.

² Коргова М.А. Руководитель.Команда.Персонал.Основы управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2001. – 306с.

II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

Пример 1

Сертификация 
Системы управления персоналом. 

        Работы по проекту "Проектирование  и внедрение Системы управления персоналом "ЛУКОЙЛ-Нефтохим Бургас АД" завершились в октябре сего года ее сертификацией по международной системе стандартизации ISO-9001:2000. Система управления персоналом сертифицирована в составе общей системы менеджмента качества "ЛУКОЙЛ-Нефтохим-Бургас АД". Сертификация выполнялась международным бюро "Веритас" в г. Бургасе, Республика Болгария.

      В состав работ, выполненных  Аналитическим центром "Концепт" в течение 2002 года по данному проекту, входили: анализ сложившейся функциональной структуры кадровой службы; разработка нормативной функциональной структуры, организационной структуры, управленческих регламентов и процедур Системы управления персоналом. Разработка программы перехода к ней и консалтинговое сопровождение процесса перехода к новой функциональной структуре Системы управления персоналом.

  У компании есть все основания полагать, что такой сертификации ни одна система управления персоналом на уровне предприятия в России до сих пор не удостоилась. И не смотря на то, что факт этот, спорный и весьма неоднозначный, в итоге проведенных работ на предприятии введена должность заместителя Генерального директора по персоналу и социальному развитию, создано Управление персонала, в том числе Отдел развития, Учебный центр, 2 лаборатории, Отдел социального обеспечения.

      «Специальных требований и стандартов к Системе управления персоналом ни в ISO-9000, ни в ГОСТах не имеется. Таким образом, можно считать этот акт (по аналогии с принципом прецедентного права) признанием данной Системы управления персоналом как стандарта качества в этой области». Сертификация системы управления персоналом 
по ISO-9001:2000 прошла успешно!

Менеджмент  по-японски.

Пример 2

      Одним из интересных, на мой взгляд, примеров может послужить опыт японской электротехнической фирмы “Мацусита дэнки”, которая входит в число 50 крупнейших промышленных компаний капиталистического мира. Ее продукция реализуется сегодня практически во всех уголках земного шара. Даже простое упоминание о “Мацусита дэнки” пробуждает в японских бизнесменах чувство благоговейной завести и всему тому, что обычно называют “методами управления Мацусита”.

      Основатель  фирмы, Коноскэ Мацусита, начал свою трудовую деятельность в небольшой  велосипедной мастерской. Однажды он прослышал про Томаса Эдисона, который, как известно, занимался изобретательством и организовал мастерские по изготовлению разработанных им устройств. Мацусита проникся неподдельной любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело. Вскоре он выбросил на рынок свое первое изделие. Это была усовершенствованная электрическая розетка 1918 г., а через десять лет электротехническая компания “Мацусита дэнки” стала задавать тон в новой отрасли японской промышленности.

      В своей предпринимательской деятельности К. Мацусита выдвинул ряд управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. И главным среди них был принцип умелого управления персоналом.  Без сомнения, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте - персонал.  Факты убедительно свидетельствуют о том, что К. Мацусита неизменно и категорически отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывание образование. Любое ее звено всегда было открыто для перестройки. В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет. В совет кроме него вошли еще два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму - финансовые операции и операции на внешних рынках. Сам же Мацусита занялся долгосрочным планированием. Члены совета пользовались полной свободой действий, Мацусита порою оставался в тени. Однако он зорко следил за деятельностью фирмы

        Основополагающими принципами японского «вождя» являлись:

          Активность в ознакомлении с  состоянием дел во всех подразделениях  фирмы, с функционированием всех  ее служб. Вторая черта его  стиля - настойчивое стремление  к тому, чтобы работники фирмы  совершенствовали свое профессиональное мастерство. "Развитие выдающихся способностей у ординарных людей". Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. И, наконец, четвертый принцип - всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. Кредо: «Все мы совместными усилиями вносим свою лепту.