Практика организации системы планирования на предприятии в условии риска финансовой несостоятельности

  Процесс планирования в системе менеджмента  независимо от видов планов распадается на три этапа:

• постановка задачи планирования;
• разработка плана;
• реализация планового решения.

  Этап  постановки задачи включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого и ожидаемого на любой момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров.

  Этап  разработки плана предусматривает  формирование возможных вариантов  решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятия планового решения.

  Этап  реализации планового решения заключается  в доведении планового решения  до исполнителей в виде заданий, нормативов, показателей.

  Действия, связанные с функцией планирования в системе менеджмента, разделяются на:

• процесс составления планов или процесс планирования, т.е. принятия решения о будущих целях организации. Результатом данного процесса планирования является система соответствующих планов.
• деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели управленческой деятельности организации в целом.
• контроль и оценка результатов. На этой стадии осуществляется сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последней стадией плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку именно контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации.

  Таким образом, процесс планирования в  системе менеджмента является первым и очень важным этапом деятельности организации. Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и  не процедура, смысл которой в том, что одно событие должно обязательно произойти вслед за другим, а это серьезная аналитическая работа коллектива специалистов, менеджеров на всей иерархической лестнице управления организацией, предприятием. Данный процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Участвующие в этом процессе специалисты не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действий, если этого требуют обстоятельства.

  При этом высшее руководство является архитектором процесса планирования. Оно определяет его основные цели, задачи, фазы, последовательность, а высший менеджмент делает процесс планирования доступным и понятным для каждого участника организации, и, кроме того, осуществляет разработку стратегии организации, определяет политику, пути и средства достижения поставленной цели.

  Таким образом, планирование в системе  менеджмента – это ключ к формированию выводов, вытекающих из анализа управленческой проблемы, а также творческий высокопрофессиональный процесс, новое сочетание элементов знания, обуславливающих эффективность организационной деятельности предприятия, организации. Роль функции планирования в системе управления значительна. Нет планирования – нет основы для управления, координации, анализа, а, следовательно, нет и менеджмента. Поэтому функция планирования в системе современного менеджмента по своей значимости занимает первое место среди всех остальных функций. Таковы роль, значение и место функции планирования в системе современного менеджмента. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Практика организации системы планирования на предприятии в условии риска финансовой несостоятельности

2.1 Зарубежный опыт организации системы планирования на предприятии

     Рассмотрим  организацию процесса планирования в зарубежных фирмах на примере США. Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, и годовое  финансовое планирование.

     Стратегическое  планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы  и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых  фирмой на основе экономического анализа  рыночной ситуации. Ввиду сложности  этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или  модели, разработанные соответствующими специалистами.

     Первичным объектом анализа для стратегического  планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений  фирмы, действующий на рынке как  самостоятельная хозяйственная  единица - центр прибыли.

     Цель  стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных стратегических центров  хозяйствования (СЦХ), а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения  того или иного вида предпринимательской  деятельности фирмы (закрытия или продажи  отдельных предприятий) или внедрения  в новые сферы деловой активности.

     Текущее, или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях  стратегического плана. Годовой  план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому СХЦ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы: по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции.

     В годовом плане детализируются планы  производства и сбыт поквартально и  помесячно, а также устанавливаются  задания для низовых уровней  управления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем  рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

     В рамках СХЦ обычно составляются планы  по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими  осуществляется на основе показателей  отклонения расходов от бюджета.

     Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых, на единицу выпускаемой продукции. Затем определяют от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.

     Общая норма затрат на единицу выпускаемой  продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на основе многовариантного анализа с количеством  действительно затраченных человеко-часов  производственной работы и при наличии  данных со стоимостью сырья и материалов.

     Американские  крупные фирмы используют множество  детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений. Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений и СХЦ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство (в процентах); оборачиваемость товарных запасов; просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни, потерянные в результате аварий.

     В американских фирмах планирующие системы  построены таким образом, чтобы  была возможность быстро реагировать  на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями.

Первый  путь предусматривает:

- сокращение  планируемого периода (от пяти  до двух лет стратегического  планирования);

- прогнозирование  и планирование заданий на  скользящей основе, а именно каждый  месяц вместо установки жестких  показателей на год.

Второй  путь предполагает:

- сокращение  времени выполнения заказа и  его поставки; установление более  тесных контактов с заказчиком  путем приглашения его представителей  на заседания руководящего состава  фирмы с обсуждением вопросов  планирования, путем объединения  информационных систем с заказчиком  для обеспечения необходимой  последовательности поставок продукции,  оказания заказчику услуг типа  проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют  размещению заказчиком новых заказов.

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, что6ы он поставлял качественную продукцию.

     Для американских компаний исходным пунктом  планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится  до высшего руководства фирмы  и руководства отделений и  заводов. На его основе заводы готовят  свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем  идут вниз для выполнения. Отчеты о  выполнении плана идут опять "снизу  вверх".

     Выполнение  плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность  поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий  службы контроля главное внимание уделяет  выполнению показателей качества, главный  экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта. Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

2.2 Организация системы  планирования на  предприятии молочной

промышленности  ОАО «Марийскмолпром»

ОАО «Марийскмолпром» специализируется на выпуске твердых и плавленых сыров, сливочного масла и цельномолочной продукции, реализация которой осуществляется оптом в республике и нескольких регионах России.

     Проанализировав работу предприятия за девять месяцев 2006 года, имеются следующие результаты. Выручка от продажи готовой продукции составила 36203000 руб., себестоимость проданной продукции 33872000 руб., валовая прибыль составила 2331000 руб., расходы-1196000 руб., таким образом, прибыль от продаж 1135000 руб. Прочие расходы составляют 1916000 руб. По результатам отчетного года убыток от деятельности составил 685000 руб. По сравнению с аналогичным периодом предыдущего года убыток снизился на 20%. Убыток от продаж, как видно по данным, это следствие высокой себестоимости продукции и низкой цены на рынке.

     Убыточно  предприятие работает с 2004 года. Причем необходимо отметить, что в 2001, 2002 и 2003 годах чистая прибыль ОАО «Марийскмолпром» была стабильной и составляла порядка 4 миллионов рублей в год. Состояние предприятия с 2004 года можно характеризовать кризисным, поскольку в первую очередь финансовый результат от деятельности стал отрицательным. В 2004 и 2005 убыток покрывался за счет резервов, которые были сформированы до наступления кризиса. Тем не менее, фактически результат работы был отрицательным. Причины подобных изменений известны, они заключаются в следующем:

1) Изменилась  конъектура рынка сыра в России  и в республике. Во-первых, в Россию  стал поступать сыр из стран  СНГ по очень низким ценам,  вследствие чего, цена на сыр  предприятия снизилась. Во-вторых, в Россию ввозится импортный  сыр, цена которого если и  не ниже, чем на отечественный,  то хотя бы тот факт, что  она на уровне цены сыров  наших производителей, влияет на  предпочтения потребителей. Ведь  в основном потребитель отдает  предпочтение импортному сыру, хотя  бы, потому что многие считают,  что его вкусовые качества  лучше. В-третьих, появилась тенденция  вывоза из республики сырья в соседние регионы. В итоге: понизилась отпускная цена, а себестоимость выпуска сыра возросла.

2) Кризис  в сельском хозяйстве республики  Марий-Эл. Хозяйства, которые занимаются  получением молока, пришли в упадническое состояние. Это связано с недостатком финансирования сельского хозяйства. За последние три года более 10 хозяйств пришли в упадок или разорились совсем.

3) Причины  высокой стоимости производства  таковы. Начать следует с того, что цена на молоко в нашей  стране находится на уровне  европейских государств, то есть  около 30 центов за литр. Цена  на сыр, тоже на одном уровне. Единственная разница в том,  что в европейских странах  государство выплачивает предприятиям  дотации, поэтому часть потраченных  на сырье денег возвращается, и затраты сокращаются. У нас  в стране никаких подобных  мероприятий не проводится. Цена  на сыр уже несколько лет  держится практически на одном  и том же уровне, а себестоимость  с каждым годом возрастает, и  не, сколько из-за стоимости сырья,  сколько из-за повышения издержек  производства. Сюда можно отнести  повышение заработной платы работников, увеличение платежей за энергию  и прочее. Но предприятие существует, продолжает свою деятельность, выполняет все обязанности перед работниками и государством. Несмотря на свою убыточную деятельность, предприятию удается платить по всем своим обязательствам.