Практика организации и проведения мониторинга

Это, разумеется, не снимает возможности рассмотрения самооценки и самочувствия индивида в данном конкретном коллективе и в зависимости от него.

На самочувствие личности в коллективе отражаются отношения личности к определенной группе в целом, степень удовлетворенности своей позицией и межличностными отношениями в группе.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Самочувствие личности в определенной мере может служить и известным показателем степени развернутости ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое состояние, определяемое во многом атмосферой производственного коллектива.

С этой точки зрения само самочувствие личности может рассматриваться как один из наиболее общих показателей СПК.)Схема 4.3.2).

Схема 4.3.2.

А – отношение к делу; Б – самочувствие личности
(отношение к самому себе); В – отношение к другим людям.

Вместе с тем он не может считаться вполне основательным для того, чтобы конкретно судить о всех аспектах СПК в коллективе, о мере эффективности его деятельности.

Модели социально-психологического климата

Выделение моделей основывается на оценке трех сторон:

1)      уровень развернутости психологического потенциала коллектива;

2)      степень реализации его в данный момент;

3)      тенденцию дальнейших изменений психологического потенциала коллектива;

Вариант А.

Высокий уровень развернутости социально-психологического потенциала коллектива, которому соответствует и степень его реализации. При работе с полной отдачей сохраняется необходимый резерв сил для дальнейшего совершенствования условий и организации труда, не происходит работы на износ. Четкая организация труда и управления в коллективе в сочетании с необходимым резервом сил и удовлетворенностью от ощутимой отдачи открывают перспективу дальнейшего развертывания социально-психологи­ческого потенциала коллектива.

Вариант Б.

Высокий уровень развернутости психологического потенциала коллектива при крайне низкой степени его реализации в данный момент, что связано с несовершенством сложившейся в рамках системы, выходящей за пределы данного коллектива, организации труда и управления. Отсюда – наметившаяся тенденция свертывания социально-психологического потенциала коллектива и снижения в целом уровня его профессиональной социально-экономической эффективности и тенденции роста неудовлетворенности системой организации и управления, выходящей за рамки данного коллектива, и перерастание этой неудовлетворенности в конфликт.

Вариант В.

Невысокий уровень развернутости социально-психологического потенциала коллектива компенсируется работой (хоть и устаревшими методами, но с полной отдачей – на износ). Данный случай в перспективе сулит срыв в работе и резкое падение социально-экономической эффективности.

Эти варианты СПК, разумеется, не исчерпывают их реального многообразия.

СПК аптечного коллектива имеет свои особенности. Они обусловлены прежде всего целями и задачами, стоящими перед аптекой как организацией здравоохранения. И в тоже время аптека – организация, осуществляющая торговые функции, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Получение прибыли – это обязательное условие существования.

Влияние на СПК может оказывать и внешняя среда. Сотрудники имеют частные контакты с больными людьми или их близкими, что требует проявления высоких моральных качеств, человеческих чувств, способности использовать психоэмоциональное направление в процессе обращения.

Особенностью, существенно влияющей на СПК является то, что коллективы аптек – зачастую коллективы женские.                                                                                                                                       Таким образом, учитывая важность и значимость социально-психологического климата в организации следует сказать что использование такого инструмента кадрового мониторинга, как анализ социально- психологического климата организации просто необходимо, если:

        необходима оптимизация работы Компании, в ходе которой мнения и авторитет отдельных руководителей или сотрудников могут оказаться решающими для успешности проводимых изменений

        существующие в организации каналы передачи информации между сотрудниками в большей степени основаны на сложившихся межличностных отношениях

        возникающие конфликты влияют на эффективность производственной деятельности, принятые в Компании методы их разрешения не помогают

        сотрудники, занимающие административные должности, не пользуются должным авторитетом, их указания не выполняются или "саботируются"

        растет текучесть кадров в конкретном подразделении - или начальники не "приживаются", или уходят подчиненные,

А также:

        в рамках работы по оптимизации социально-психологического климата в Компании или в отдельных подразделениях

        в ходе мероприятий по профилактике конфликтов

        для разработки целенаправленных действий по формированию корпоративной культуры

Важнейшие признаки благоприят­ного социаль-психологического климата.: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выра­жение собственного мнения при об­суждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давле­ния руководителей на подчиненных и признание за ними права прини­мать значимые для группы решения; достаточная  информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполне­нии;  удовлетворенность  при­надлежностью к коллективу; высо­кая степень эмоциональной вклю­ченности и взаимопомощи в си­туациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответ­ственности за состояние дел в груп­пе каждым из ее членов и пр. 

Таким образом, характер  социально-психологического климата  в целом зависит от уровня груп­пового развития. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развито­го коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Оценка социально-психологического климата (СПК) и системы неформальных отношений обычно проводится в рамках диагностики кадрового потенциала Компании. Оценка СПК может выступать и как отдельная исследовательская задача, решение которой направлено на выявление специфических социально-психологических особенностей взаимодействия сотрудников, как в отдельных подразделениях, так и по уровням управления.
Оценка социально-психологического климата - это очень широкая тема, предполагающая большой ряд операций, методик, техник проведения анализа. При проведении оценочных мероприятий используются в основном, методики социально-психологической диагностики, социометрия, групповые оценочные сессии и пр., которые настраиваются в соответствии с целями исследования. Число диагностируемых характеристик при этом огромно. Говорить о серьезном, плановом и продуманном подходе к этой проблеме пока не приходится. Однако существуют некоторые попытки подобного анализа, и чуть подробнее, в качестве примера остановимся на социометрическом исследовании, проводившемся в одной из компаний.                                                          Одна из процедур социометрическая оценка менеджеров высшего и среднего звена всеми сотрудниками фирмы без разделения по производственному, субординационному, возрастному, половому либо иному признаку.                                                                                                                         Суть инструмента в следующем. Разрабатывается таблица, в которой перечислены все менеджеры предприятия и некие абстрактные высказывания, характеризующие конкретные признаки личности по двум независимым (на первый взгляд) категориям профессионализм и моральные качества. Всем работникам предприятия предлагается оценить степень соответствия их восприятия каждого из менеджеров приведенным высказываниям. Оценка производится абсолютно анонимно, путем выбора степени согласия с каждым утверждением относительного каждого менеджера по пятибалльной шкале. В результате обработки данных складывается определенный рейтинг менеджеров компании.                                                                                                                                       Основываясь на таком рейтинге, руководство организации может "оживить" собственную оценку ближайших помощников мнением о них подчиненных, коллег и, в целом, коллектива фирмы. Промежуточные или остронаправленные результаты обработки полученных анкет являются удобным материалом для анализа отдельных профессиональных или моральных характеристик объекта исследования. Окончательные итоги позволяют иногда находить корень или, наоборот, ростки неизбежных в любом коллективе межличностных проблем. Существуют ситуации, когда присутствие таких проблем с эпицентром - менеджером ясно свидетельствует о профессиональной непригодности последнего и является серьезным тормозом в развитии подразделения или фирмы. Для компании, где используется описанная методика, она вполне работает в силу средней численности персонала (не более 150 человек). В более крупных организациях ее употребление было бы уместно на уровне отдельных подразделений.                                                                                                                              При проведении оценочных мероприятий используются методики социально-психологической диагностики, социометрия, групповые оценочные сессии и пр., которые настраиваются в соответствии с целями исследования.
В зависимости от поставленных задач в результате проведенной оценки психологического климата и структуры отношений между сотрудниками определяются:

        готовность к совместной работе, групповая сплоченность;

        наличие группировок и неформальных лидеров;

        причины и источники социально-психологической напряженности;

        схемы взаимодействия и информационного обмена между структурными подразделениями;

        функциональные пересечения и сложности информационного обмена;

        особенности социально-психологического климата в подразделениях и т.д.

На основании данных проведенной диагностики вырабатываются и проводятся мероприятия по решению конкретной проблемы. В итоге:

        Повышается эффективность использования потенциала работников: выявляются генераторы идей, те сотрудники, на которых стоит возлагать осуществление проектов и воплощение их в жизнь, а также те, кто должен работать с четкой постановкой задач при наличии постоянных указаний и контроля.

        Снижается текучесть кадров в конкретном подразделении - "приживаются" начальники или не уходят подчиненные.

        Определяются лидеры - формальные или неформальные, мешающие проводить политику администрации фирмы.

        Расформировываются стихийно возникшие группы, либо их потенциал обращается во благо Компании.

        Выявляются и устраняются причины и источники конфликтов между сотрудниками.

Таким образом, информация полученная в результате кадрового мониторинга с помощью представленных выше либо иных инструментов, систематизируется и представляется вместе с соответствующими рекомендациями руководству для анализа и принятия решений с некоторой периодичностью (наиболее оптимально - один раз в месяц или чаще, в зависимости от конкретных задач) в виде обзора ситуации в компании. Это позволяет достаточно оперативно реагировать и влиять на технологические процессы, профессионализм и психологическое состояние сотрудников, планово проводить программы развития бизнеса и персонала.

2

Заключение

            Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг  управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди  менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя, либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию.

Оценка персонала является одним из основных направлений кадровой работы. На результатах оценочных мероприятий базируется ряд решений, связанных с управлением персоналом, например, при приеме на работу, формировании кадрового резерва, планировании мероприятий повышения квалификации и обучения сотрудников, кадровых перемещениях, стимулировании труда и др.

Кадровый мониторинг- это неотъемлемая часть системы управления персоналом, которая помогает лучше понять своих подчиненных и оценить их возможности и потребности в обучении и развитии. Проведение кадрового мониторинга при переходе компании к новому этапу развития, при росте, при расширение объема задач помогает выявить менеджеров и специалистов, которые смогут возглавить новые отделы и направления. Оценка кадрового потенциала позволяет выявить: уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале; качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура); потребности в обучении; стили управления; социально-психологический климат; инновационный потенциал; основные источники сопротивления изменениям; распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям). Что играет огромное значение в рациональном и эффективном управлении организацией, в правильном принятии управленческих решений. В процессе его проведения выявляются: наличие группировок и неформальных лидеров; причины и источники социально-психологической напряженности; схемы взаимодействия и информационного обмена между структурными подразделениями; функциональные пересечения и сложности информационного обмена; особенности социально-психологического климата в подразделениях и т.д. Без психологических знаний о личности не обойтись. Эффективное использование этих данных  облегчает процесс управление персоналом, позволяет правильно мотивировать персонал, распределять полномочия, выявлять и устранять причины и источники конфликтов между сотрудниками. Кадровый мониторинг способствует повышению  эффективности использования потенциала работников: выявляются генераторы идей, те сотрудники, на которых стоит возлагать осуществление проектов и воплощение их в жизнь, а также те, кто должен работать с четкой постановкой задач при наличии постоянных указаний и контроля.

Таким образом, информация полученная в результате кадрового мониторинга систематизируется и представляется вместе с соответствующими рекомендациями руководству для анализа и принятия решений с некоторой периодичностью (наиболее оптимально - один раз в месяц или чаще, в зависимости от конкретных задач) в виде обзора ситуации в компании. Это позволяет достаточно оперативно реагировать и влиять на технологические процессы, профессионализм и психологическое состояние сотрудников, планово проводить программы развития бизнеса и персонала.