Практика организации и проведения мониторинга

2.Политика адаптации

Политика адаптации содержит в себе цели и средства, позволяющие новому работнику в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности.  Основные процедуры периода: ознакомление нового сотрудника с ценностями организации, ее историей, стратегическими устремлениями, стандартами поведения и деятельности, микро ротации (сотрудника знакомят с его будущими коллегами, показывают, где что расположено, где находятся основные отделы и т.д.). В ходе адаптации важно, чтобы новый сотрудник не оставался один, понимал заинтересованность организации в себе. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

3. Политика кадрового мониторинга

  Кадровый мониторинг предполагает проведение аттестаций и планирования карьеры. Проведение аттестации возможно после того, когда организация разработала положения своей философии и сформулировала стратегические цели, для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их выполнения, разработала профессиональные тесты и процедуры промежуточного и немонотонного контроля. Распространенной аттестационной процедурой также является экспертная оценка профессиональных и личностных характеристик сотрудников, которая проводится на основе значимых для организации критериев. Персонал заблаговременно уведомляется о проведении аттестации и вопросах, которые будут подвергаться оценке. Аттестация позволяет руководству организации получить несколько результатов: 

        позитивный “будоражащий” эффект

        возможность объективно оценить персонал

        получить информацию о том, что является наиболее проблемными характеристиками сотрудников

        поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации

        сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры и обогащению рабочих мест (в некоторых случаях должность сотрудника такова, что нет возможностей для создания карьерной перспективы, тогда деятельность развивается за счет придания новых функций и повышения ответственности).

По итогам аттестационных процедур непосредственный руководитель проводит собеседование с сотрудником, в ходе которого сообщает ему о требованиях по совершенствованию квалификации и стиля деятельности, изменениях в его компенсационном пакете и перспективах продвижения по служебной лестнице (или об их полном отсутствии).

 4. Политика обучения и развития

 Заметим, что существует различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). При этом значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации. Это связано с тем, что ряд индивидуально-психологических характеристик может радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности, даже при условии прочных знаний и инструментального освоения навыков.                                                                                                                                 Обоснованная постановка целей по обучению и развитию персонала возможна по результатам оценивания на этапе найма и аттестации.                                                                                                           При формировании системы обучения и развития персонала можно ориентироваться на постепенное развитие трех вариантов обучения и развития:

o         разработка постоянно обновляемых внутренних руководств и системы инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами организации

o         разработка совокупности краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов)

o         фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.

5.Мотивация и стимулирование

 Политика направлена на то, чтобы сотрудники испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации. На сегодняшний день в решениях российских компаний, направленных на мотивацию и стимулирование персонала выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования:

        связанные с результатами деятельности

        связанные со стажем деятельности

        связанные со стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям организации

        связанные со статусом.

Развивая политику мотивации и стимулирования, можно опираться на принципы не монотонности (мотивационные подсистемы постоянно обновляются, учитывая специфику этапов деятельности организации), симметрии (поддерживаются не только поощрительные элементы системы, но и система санкций), средней вероятности (вероятность применения элементов подсистемы колеблется в пределах 0,4-0,6, так как меньшая или большая вероятность применения стимула лишает его мотивирующей силы). 

6. Взаимодействие

 Политика направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей.                                                                      К наиболее сложным аспектам взаимодействия сотрудников, имеющих принципиальное значение, относится разработка взаимодействия “добывающего” и “обслуживающего” персонала, с акцентированием приоритетов “добывающих” отделов и сотрудников.                                                               В ряде организаций зафиксирована постановка целей, направленных на то, чтобы сохранился продуктивный уровень отношений по критерию “формальность - не формальность”. Увлечение формализацией, так же как и излишняя демократизация создает ряд неблагоприятных для целей организации эффектов. Например, излишняя жесткость, официальность отношений провоцирует создание организационного “андеграунда” и развивает способности персонала “морочить голову” руководителям, создавая желательное для них впечатление о состоянии дел.   Излишняя фамильярность разрушает объективность процессов оценивания и контроля, а также может существенно увеличить время перехода из фонового в более интенсивные режимы работы и т.д.                                                                                                                                                                  В рамках этой политики кроме того достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки.                          Стратегия персонала также включает в себя стратегический контур управления “Стабилизация персонала”. Его предназначение - стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк организации. Самым действенным инструментом стабилизации является развитие уникальных, контрастных характеристик организации. Цели в рамках стратегического контура ставятся в каждой из политик стратегии. Другими словами, ведется найм таких людей, которые ориентированы на долгосрочную работу, системы мотивации учитывают стаж сотрудника и т.д.                                                                                                                                                    При последовательной реализации перечисленных политик организация получает наиболее мощное конкурентное преимущество - компетентный и лояльный ее целям и ценностям персонал.

4.Инструментарий кадрового мониторинга

Под "кадровым мониторингом" мы не  понимаем какую-либо самостоятельную операцию кадровой службы организации. Правильнее воспринимать мониторинг как постоянно продолжающийся проект с периодической фиксацией и обобщением результатов. Результаты кадрового мониторинга должны использоваться руководителем предприятия и менеджером по персоналу как основание (или одно из оснований) для координации технологии (производственный аспект) и работы с персоналом (социальный аспект). При этом, оговоримся, что в большинстве случаев аспекты эти переплетены и взаимосвязаны.                                     Целесообразно выделить в качестве инструментария наиболее существенные операции и процедуры, позволяющие получать комплексные или, наоборот, наиболее узкие, но максимально значимые результаты мониторинга. К таким направлениям деятельности менеджера по персоналу отнесем следующие:

        организационно производственное проектирование и менеджмент - консалтинг;

        кадровый аудит;

        анализ социально - психологической ситуации в компании.

Напомним два существенных положения:

       1. Перечисленными аспектами инструментарий кадрового мониторинга не исчерпывается.

1.       Операции, присущие одному из аспектов, имеют свое применение и в других.                                                

Прежде чем приступить к рассмотрению каждого из направлений подробно, уместно отметить общие для любого из них процедуры сбора информации:

        наблюдение за функционированием системы и ее составляющих;

        разработка, сбор и анализ организационно-кадровых документов (как нормативных актов предприятия, так и кадровых документов сотрудников);

        интервью по схеме: специалист - ведущий специалист - заместитель начальника подразделения начальник подразделения руководитель организации;

        проведение диагностических процедур с сотрудниками, их группами и группами смешанными;

        анализ внешней среды функционирования компании.

Информация, которая является полезной для целей кадрового мониторинга представляет из себя следующие блоки.

1. Цели и задачи деятельности организации в представлении сотрудников и сравнение их с декларируемыми.

2. Соответствие уровня подготовки и профессионализма специалистов задачам организации.

3. Соответствие кадрового состава расстановке кадров.

4. Технология производства.

5. Механизм взаимодействия подразделений (технологические переходы). б. Функционирование структуры в целом.

7. Социально-психологический климат в коллективе, уровень напряженности и защищенности сотрудников.

1.       Цели и задачи сотрудников в профессиональном и личном аспектах и их соответствие интересам компании.

4.1. Организационно-производственное проектирование

Мы умышленно вводим термин "организационно-производственное проектирование". Это связано с подробно рассмотренными проблемами отсутствия отлаженной технологии бизнеса инвестиционных компаний.                                                                                                                                                Важное значение имеет участие менеджера по персоналу в данном процессе для максимально глубокого владения производственно-технологической ситуацией в компании.                                                          В качестве элементов проектирования организации выделим следующие.                                                                1. Разделение труда и специализация. Принято считать, что существуют два вида разделения труда. Первый из них - по стадийное разделение работ в организации или горизонтальная специализация.                                                                                                                                                          Для разделения работ необходимо представлять весь процесс производства в целом. Ситуация, при которой начинали работать российские инвестиционные компании, отличалась отсутствием отлаженных схем производства и многие операции приходилось или опускать (как представлявшиеся ненужными), или, наоборот, вводить лишние (из желания перестраховаться). Отсутствие квалифицированных специалистов приводило к большим трудовым и материальным затратам, которые не имели компенсации в продукте компаний. Лишь с накоплением опыта " началом регулирования деятельности инвестиционных компаний со стороны государственных и общественных структур появилась возможность для достаточно обоснованного и долговременного разделения работ по горизонтали.                                                                                      Второй вид разделения труда - по уровням иерархии в организации (вертикальное).                               Этот этап, вероятно, является достаточно стандартным для всех отраслей и подразумевает разделение на стратегическое, тактическое и оперативное планирование, а также на технические функции по получению прибыли и обеспечению или поддержке этого процесса.                                           Здесь выделяются центры ответственности тех или иных уровней в организации и определяются их полномочия. Тем не менее, и здесь происходили и происходят сбои из-за неясностей в стратегии организации и методов работы.                                                                                                                2. Деление на департаменты и кооперация (группировка работ по схожести и возможности координации). Выделяют две стратегии: