Практика организации и проведения мониторинга

        работа по содержанию - разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

        организация групповой работы - оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;

        создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе - анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

        аналитик - человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;

        генератор идей - человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

        эрудит - человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

        критик - человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

        разработчик - человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

        организатор - человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

        координатор - человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

        контролер - человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

        тренер - человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

        эмоциональный лидер - человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;

        диагност - человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;

        интегратор - человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы.

Удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва - все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

        уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

        качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

        потребности в обучении;

        стили управления;

        социально-психологический климат;

        инновационный потенциал;

        основные источники сопротивления изменениям;

        распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Из инструментария кадрового аудита подробно имеет смысл остановиться на процедуре оценки труда. Она дает возможность решить следующие задачи:

        оценить потенциал для продвижения и снизить риск выдвижения некомпетентных сотрудников;

        снизить затраты на обучение;

        поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышение трудовой мотивации;

        организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

        разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Требования к процедурам оценки труда:

        используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

        информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

        результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

        система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Основные подходы к оценке труда.

1. Оценка результата (например, полученной прибыли).

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с выполняемой работой).

3. Рейтинги успешности.

4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или нескольким показателям).

Проблема оценки результата остро стоит перед всеми инвестиционными компаниями в силу достаточно длинных технологических цепочек. Многие компании работают над задачей выделения центров прибыльности поддерживающих и обслуживающих подразделений и разработкой схем определения участия каждого подразделения в получении продукта (дохода).  

Среди инструментов кадрового аудита можно назвать и персонала, но она является самостоятельным вопросом, который подробно рассматривать аттестацию нет смысла в силу очень слабого использования инвестиционными компаниями. Проведение аттестации возможно после того, когда организация разработала положения своей философии и сформулировала стратегические цели, для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их выполнения, разработала профессиональные тесты и процедуры промежуточного и немонотонного контроля. Распространенной аттестационной процедурой также является экспертная оценка профессиональных и личностных характеристик сотрудников, которая проводится на основе значимых для организации критериев. Персонал заблаговременно уведомляется о проведении аттестации и вопросах, которые будут подвергаться оценке. Аттестация позволяет руководству организации получить несколько результатов:

        позитивный "будоражащий" эффект;

        возможность объективно оценить персонал;

        получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными;

        поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации;

        сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры и обогащению рабочих мест (в некоторых случаях должность сотрудника такова, что нет возможностей для создания карьерной перспективы, тогда деятельность развивается за счет придания новых функций и повышения ответственности).

По итогам аттестационных процедур непосредственный руководитель проводит собеседование с сотрудником, в ходе которого сообщает ему о требованиях по совершенствованию квалификации и стиля деятельности, изменениях в его компенсационном пакете и перспективах продвижения по служебной лестнице (или об их полном отсутствии).                                                                                                                                         При проведении кадрового аудита решаются следующие задачи:

        во-первых, проводится оценка системы управления персоналом, включая анализ организационной и функциональной структуры СУП, схем выполнения основных процедур в рамках управления человеческими ресурсами, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами и т.д.

        во-вторых, оценивается кадровый потенциал Компании - менеджерский (готовность руководящего состава предприятия к реализации его стратегических и тактических целей), квалификационный (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационный (готовность к изменениям), личностный, творческий

        в-третьих, диагностируется структура формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена, социально-психологический климат в подразделениях, источники возникновения проблемных, конфликтных ситуаций, альтернативные лидеры и группировки

На основании полученных оценок делаются выводы о наличии необходимых для эффективного управления предприятием кадров, а также определяются потребности в переподготовке работающих сотрудников и привлечении новых.                                                                                                  Большую помощь на разных этапах кадровой работы (в том числе, при кадровом аудите) оказывает такая процедура, как анализ профессиональной деятельности. Цели анализа профессиональной деятельности:

        оптимизация функционирования организации (нормирование, аттестация, оценка труда, регламентация, должностная инструкция, проектирование деятельности, изменение организационной структуры);

        профессиональный отбор (критерии отбора, процедуры отбора). Методы анализа профессиональной деятельности:

        профессиографическое интервью,

        метод критических инцидентов;

        метод отдельных заданий;

        профессиографические опросники.

Наиболее распространенные методы данного анализа в инвестиционных компаниях профессиографические интервью и опросники.                                                                                        Основной целью профессиографического интервью является получение информации, связанной с изучаемой профессиональной деятельностью. Другая цель - возможность более полного осмысления сотрудником собственной профессиональной деятельности, которое способствует повышению эффективности труда. Еще одна цель заключается в информировании о задачах кадровой службы и создании уважительного отношения к кадровому подразделению организации. Результатом анализа профессиональной деятельности является составление профессиограммы, которая может представлять из себя следующее.                                                                                                                                                          1. Описательные характеристики деятельности.                                                                                                      1.1. Параметрическое описание (целостное). При внутреннем аудите не имеет важного значения. 1.2. Морфологическое описание по следующим элементам:

        применяемые средства труда;

        рабочее место;

        основные элементы деятельности (действия, операции);

        ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

        последовательность операций, действий, "технология" деятельности;

        режим труда и отдыха;

        способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Количественная оценка элементов деятельности:

        выделенные задания, их описание;

        количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3. Психограмма:

        требования к личности, предъявляемые деятельностью;

        є профессионально-важные качества с примерами заданий, для выполнения которых особое значение имеют выделенные качества.

4.3. Анализ  социально-психологической ситуации в компании

Осмысление менеджером по персоналу итогов его работы по организационному проектированию и кадровому аудиту требует использование третьего из предложенных инструментов мониторинга – анализа  социально-психологической ситуации в компании.                                                                   Климат социально0психологический (от греч klima (klimatos) — наклон) — качест­венная сторона межличностных от­ношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических ус­ловий, способствующих или пре­пятствующих продуктивной  сов­местной деятельности и всесторон­нему развитию личности в группе.

Структура социально-психологического климата

Существенным элементом в общей концепции социально-психологического климата является характеристика его структуры( Схема 4.3.1.). Это предполагает вычисление основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности по категории отношения. Тогда в структуре СПК становится очевидным наличие двух основных подразделений – отношения людей к труду и их отношения друг к другу.

Схема 4.3.1.

В свою очередь отношения друг к другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения.

В конечном итоге всё многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя – эмоционального и предметного.

Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под тональным – его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуацию – общественную форму самоотношения и самосознания личности.

В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально-психологического климата.

То обстоятельство, что отношение к миру (система ценностных ориентаций личности) и отношение к самому себе (самосознание, самоотношение и самочувствие) попадают в ранг последующих, а не ближайших проявлений климата, объясняется их более сложной, многократно опосредованной зависимостью не только от ситуации данного коллектива, но и от целого ряда других факторов, с одной стороны, макромасштабных, с другой – сугубо личностных.

Действительно, отношения человека к миру формируются в рамках его образа жизни в целом, который никогда не исчерпывается предметами того или иного, даже самого значимого для него коллектива.

Аналогичным образом обстоит дело и с отношением к самому себе. Самосознание человека складывается в течение всей его жизни, а самочувствие находится в существенной зависимости не только от его статуса в трудовом коллективе, но нередко в еще большей мере от семейно-бытового положения и физического здоровья индивида.