Практика организации и проведения мониторинга

        группировка вокруг ресурсов;

        группировка вокруг результатов деятельности.

Инвестиционные компании в силу достаточно технологичного бизнеса, как правило, придерживаются широкой специализации работ по функциям, продукту, технологии, т.е. вокруг результатов деятельности.

3. Организация связей между подразделениями.

Типы связей между частями организационной структуры делятся на:

        вертикальные - горизонтальные;

        формальные - неформальные;

        функциональные.

Задача менеджмента на стадии проектирования организации состоит в необходимости точного установления этих связей в зависимости от выбранного вида структурирования. Большое число инвестиционных Компаний строят свои организации по виду многосвязной структуры, в которой каждое звено связано со всеми остальными. Это обуславливается тем, что структура с большим количеством связей хороша в смысле безотказности и правильности решения сложных задач с неполной информацией (возвращаясь к проблемам незнания как делать работу). Хотя достаточно потерь пришлось понести компаниям из-за того, что такая структура затягивает время принятия решения.

4. Определение масштаба управляемости и диапазона контроля.

Они обусловлены:

        схожестью работ;

        территориальной удаленностью работ;

        сложностью работ;

        уровнем подготовки подчиненных;

        уровнем профессионализма руководителя;

        степенью ясности в делегировании прав и ответственности;

        степенью четкости в постановке целей;

        стабильностью организации;

        техникой коммуникации;

        потребностью в личных контактах с подчиненными.

         

Комбинация этих факторов в инвестиционных компаниях такова, что все фирмы начинали с максимально широкого диапазона контроля и лишь в последнее время наблюдается процесс его сужения благодаря факторам, которые сопровождают развитие этого сектора бизнеса и о которых говорилось выше.

5. Определение иерархии организации и ее звенности.

6. Распределение прав и ответственности.

7. Централизация и децентрализация.

8. Интеграция и дифференциация.

Как правило, инвестиционные компании представляют организации с низкой структурой (мало вертикальных звеньев) и большой степенью распределения полномочий по уровням (двойное подчинение). При этом высока степень централизации (количество решений, принимаемых на высоком уровне) и дифференциации (выделение частей в ответ на спрос внешней среды).

Постоянное участие менеджера по персоналу в анализе и разработке организационной структуры компании позволяет, с одной стороны, достаточно ясно представлять технологию бизнеса, этапы развития фирмы, а с другой иметь представления о потребностях структуры в специалистах, приводящих ее в движение.                                                                                                                                   Кадровый консалтинг - это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала.                                                                          Чтобы организация работала четко и слаженно, чтобы специалисты отдавали работе максимум сил и способностей, где надо четко исполняли указания, а где надо - проявляли творческий подход к делу, и оставались верны своей организации, нужно, чтобы организация удовлетворяла их потребности. Соответственно, чтобы предприятие было заинтересовано в удовлетворении потребностей работника, необходимо, чтобы и он удовлетворял потребности предприятия. Потребности предприятия в отношении работника это:                                                                                      -работник должен зарабатывать для предприятия денег больше, чем тратится на его заработную плату;                                                                                                                                                                                      -работник должен делать точно то, что ему предписано технологией;                                                                                          - работник должен быть адекватно инициативен, в нужное время использовать творческий подход к реализации своих функций;                                                                                                                          - работник должен уметь в нестандартной ситуации принять и реализовать оптимальное решение.                                                                                                                                                                Потребности работника в отношении предприятия - это:                                                                                                -предприятие должно обеспечить материальный уровень работника;                                                                                  -предприятие должно обеспечить работнику определенную степень психологического комфорта (это очень многофакторное требование);                                                                                                                                     -кроме того, работник стремится к минимизации затрат своего труда.                                                                   Если по профессиональным качествам работник соответствует своему рабочему месту и работа на предприятии удовлетворяет его ведущие потребности, такой работник будет отдавать своему предприятию максимум своих сил, знаний и способностей. Он будет зарабатывать для предприятия много больше, чем предприятие потратит на него и организацию его работы. Звучит перспективно! Но учесть особенности и индивидуальность каждого работника предприятия - очень и очень сложная задача.                                                                                                                             Именно для решения подобного рода вопросов возник кадровый консалтинг.

4.2. Кадровый аудит

Параллельно работе по организационному проектированию используется такой инструмент кадрового мониторинга как кадровый аудит.                                                                                     Организационно-кадровый аудит - оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации.                                                                                                                                                               Кадровый аудит используют  в тех случаях если:

        решается вопрос о приобретении предприятия или его целевом инвестировании

        необходима консолидация дочерних компаний в централизованный Холдинг

        Вы хотите повысить управляемости филиалов или отделений

        настало время для приведения системы управления человеческими ресурсами в соответствие целям и задачам организации

        у Вас возник вопрос - привлекать новых менеджеров и специалистов или повышать квалификацию уже имеющихся

        штаты "раздуты" и нет уверенности в необходимости такого количества персонала

В зависимости от конкретной ситуации кадровый аудит может проводиться как в ходе управленческого аудита (локальный аудит кадров), так и являться самостоятельной задачей, направленной на оценку системы управления персоналом и кадрового потенциала предприятия. Соответственно, программа кадрового аудита реализуется в двух вариантах: "минимальном" - достаточном для характеристики кадрового состава, и "максимальном" - необходимом для разработки рекомендаций по оптимизации системы управления человеческими ресурсами.
В ходе кадрового аудита оценивается готовность руководящего звена к реализации целей фирмы, осуществляется анализ структуры и численности кадрового состава. Целью анализа является выявление пропорций между управленческим персоналом, специалистами различных категорий и обеспечивающим персоналом и проверка их на соответствие сложившимся в отрасли нормативам. Анализ пропорций позволяет получить общее представление о кадровом составе Компании и увидеть наличие "перекосов" в сложившейся системе управления персоналом.
Как правило, таких оценок вполне хватает в том случае, если необходимые изменения в системе управления не носят принципиального характера.
В том случае, когда на предприятии по результатам оценки системы управления требуется серьезная реорганизация, проводится расширенный кадровый аудит. Такая необходимость возникает в случаях, когда на предприятии нет современной системы учета, процедур анализа рынка и продуктов, не разделены процедуры сбыта и поставок и т.п.
В зависимости от поставленных задач расширенный кадровый аудит может включать развернутую оценку системы управления персоналом (СУП) и/или детальную оценку состояния человеческих ресурсов Компании.
Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

        кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу;

        строение организации (ее структура) - соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации; 

        качественные и количественные характеристики персонала.

Аудит процессов. Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие процессы и с какой эффективностью идут в организации. Краткое описание таких процессов представлено в таблице 4.2.1.

Таблица 4.2.1.

Следующий шаг связан с оценкой соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов. 

Аудит структуры. Описание организационной структуры:

        миссия, цели, стратегия организации;

        корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

        стадия и цикл жизни организации;

        оценка системы управления - анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:                                                                          1) объективные и свободные от индивидуальной детерминации - решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;                                                  2) инициативные или реактивные - детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;                                                                                                                                 3) ситуационные или стратегические - ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;                                          4) направленные на поддержание функционирование (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);                                                                       5) оценка осуществляемости управленческих решений - сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;                              6) оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;                                                                           7) оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;                                                                                                          8) диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации - организационные патологии. 

Типы патологий:

        господство структуры над функцией - если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни вне организационного потребителя своих услуг;

        бюрократизация - если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

        стагнация - потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

        дублирование организационного порядка - выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

        тип организационной патологии (если она есть);

        коэффициент управляемости и уровень управляемости;

        характер механизмов принятия решений;

        перечень внутри- и вне организационных проблем;

        тип организационной культуры;

        ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

        причины трудовых конфликтов.

Аудит кадрового потенциала. Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. 
Оценка кадрового состава должна включать: 
1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;
4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам; 
5) оценку текучести кадров. 
Оценка кадрового потенциала предполагает:                                                                                                           1) диагностику основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;                                                                                            2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне - администраторы и организаторы, а в низовом звене - руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;                                                                      3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, - умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;                                                                                                                                                                           4) сверхнормативную активность - ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;                                                                                                                                                                    5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;                                                                                                                                                                                                                                           6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;                                                                                                    7) ролевой репертуар в групповой работе. Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.                                                                                                                                                                        В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности: