Планирование как функция управления

   Основной  принцип стратегического  планирования – адаптивность планов, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция на перемены, происходящие в внешнем окружении.

     Планирование стратегии устанавливает общие направления, следования которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

   Стратегическое  планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется  при управлении организацией, когда  организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые  для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.^[13]

Прежде  всего при планировании необходимо определить цели организации.

     Основная общая цель организации – чётко выраженная причина её существования, обозначается как её миссия. То есть, миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что она:

• является основой для всех плановых решений, для дальнейшего определения её целей и задач;
• создаёт уверенность, что преследуются не противоречивые, ясные, сравнимые цели;
• помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;
• обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации.

   “Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях (Процесс установления смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике).

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического  планирования. Первое – изучение внешней среды. Оценка идёт по 3 параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. (Пример: оценка изменений цен на сырьё, которое используется в производстве.);
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам;
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путём корректировки плана.

     Анализ внешней среды даёт организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разборки системы раннего предупреждения на случай возможных гроз и время на разборку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности”.

   Выделяют 7 факторов угрозы и возможности, с  которыми сталкивается организация –. экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

   Однако  в любом случае руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию “футурошока”^[14], который может разрушить организацию.

     Выбор стратегии производится после того, как проведён анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных  и слабых сторон и оценены все альтернативы и варианты. Анализ и оценка внутренней структуры позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на который можно рассчитывать в процессе достижения своих целей.

     Разработка и анализ стратегических альтернатив  - это процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как будут достигаться свои цели и реализовываться миссия. Содержание стратегии зависит от ситуации. При разработке стратегии, как правило, сталкиваются с тремя вопросами: Какие виды деятельности прекратить, какие продолжать, в какой деятельность перейти?

   Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую  всеми концепцию развития. Поэтому  стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

   Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического  планирования.

   При всем разнообразии различных вариантов  стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы. К таким  стратегиям относятся:

• Стратегия концентрированного (ограниченного) роста. К ней относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли (стратегия развития продукта, усиления позиции на рынке, развития рынка).
• Стратегия интегрированного роста реализуется путем повышения темпов увеличения по сравнению с предшествующим периодом.
• Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если не возможно развитие в данной отрасли.
• Стратегия сокращения оправдана в тех случаях, когда необходима реструктуризация  после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

  Хочу отметить то, что возможно принятие одновременно несколько стратегий, причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

     Применение стратегий соответственно влечет за собой и составление стратегических планов.

   В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей организации подходят с собственных позиций.

   Так же на основе стратегического плана  разрабатываются годичные оперативные  планы и проекты.

   В завершении определяются предпосылки  для формирования новых плановых программ, исходя их того, чего организации удалось добиться при реализации планов, и чего – нет.

   Реализация  стратегии предприятия всегда связана  с определенным риском. Следует учесть, что планирование и реализация стратегии  происходят в условиях неопределенности, которая появляется в результате изменчивости внешней среды предприятия. Поэтому в момент составления плана нет ясности и уверенности в том, что выбранная стратегическая альтернатива приведет к успеху, получению ожидаемого результата, и, конечно, присутствует опасность неудачи, непредвиденных потерь.

   Источником  риска является неопределенность, под  которой понимается отсутствие полной и достоверной информации, используемой при составлении и реализации плана.

   Планирования  в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной информации о состоянии внутренней  и внешней среды, проблемных ситуациях, отражаемых в стратегическом плане и др.

   В рыночной экономике риск является неотъемлемым атрибутом хозяйствования. С ним  постоянно имеет дело любой предприниматель, любое предприятие. Фактор риска здесь служит сильным стимулом и ограничением при принятии плановых решений.^[15]  
 

   3.2. Тактическое планирование.

   Если  стратегическое планирование рассматривают  как поиск новых возможностей, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование – процессом их реализации.

   Тактическое планирование занимает промежуточное  положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический – 1-2 года, оперативный – менее 1 года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.^[16]

   Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.

   Решения, принимаемые при тактическом  планировании, отличаются меньшей  субъективностью. Они более конкретны, адресны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия.

   Реализация  тактического плана сопряжена с  меньшим риском, поскольку его  решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия  и имеют меньший разрыв во времени. Помимо этого тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных  показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации.

   Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном рациональном использовании ресурсов. Особое внимание  в таком плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов и др.

   Тактический план так же должен предусматривать  перспективу по каждому объекту  планирования. Должны быть учтены все факторы: состояние экономики предприятия; кредитно-финансовая ситуация: налогово-бюджетная политика и.т.п.

   Важно отметить и то, что тактический  план имеет многофункциональное  назначение. В целом он выполняет  три основные функции: прогнозирование, координация и контроль.

   Отличительной чертой тактического плана является и то, что он заставляет руководителей  и специалистов всех уровней предприятия  направлять свои  усилия на поиск  целей и задач, реализующих установки  стратегического плана. При его составлении необходимо четко определить цели в конкретной форме, а так же средства и методы их достижения. Кроме того, в составлении планов участвуют те, кто потом должен будет их исполнять.  Поэтому с расширением объектов планирования становится более активным участие работников предприятия в планировании.

   Состав  разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и  отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой  культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.

     Разработка тактического плана обычно проходит в нескольких вариантах, с тем, чтобы выбрать из них наилучший, то есть наиболее соответствующий условиям реализации в зависимости от складывающейся во внешней среде ситуации. Там, где это  возможно, вариантные расчеты проводятся с применением экономическо-математических методов и ЭВМ.

     В результате тактического планирования составляется план развития, представляющий деятельности на соответствующий период. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных целей и издержек, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки – процесс реализации – достижение цели». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование 

3.3. Оперативно - календарное  планирование.

     Оперативно – календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании деятельности. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы организации в целом и ее структурных подразделений.

     В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

• Определяется время выполнения отдельных операций, путем установления сопряженных сроков;
• Осуществляется оперативная подготовка для выполнения плана;
• Ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.^[17]

     Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы в единый организм, включая техническую подготовку, материально-техническое обеспечение, создание и поддержание необходимых запасов ресурсов, сбыт и так далее.

3.4. Бизнес – планирование

Бизнес  – планирование предназначено для  оценки целесообразности внедрения  того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые  требуют для своей реализации крупных затрат.^[18]