Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Ноября 2011 в 05:41, курсовая работа
Кейінгі 20-30 жылдың ішінде персоналды басқару тәжірибесінде күрделі өзгерістер болды. Бұрын маман бұл салада қызметкерлердің іс қағаздарымен, инструкциялармен, ережелермен, сонымен қатар жұмыстың күрделілігін және жалақы мәсәләләрін шешумен ғана айналысатын еді. Ал қазіргі уақытта персоналды басқару функцияларының айырмашылығы мен рөліне келесі өзгерістер әсер етіп отыр:
басқару жүйесі мен кәсіпорындардың қарым-қатынастары түбегейлі өзгерді;
персоналмен жұмыс істеуге көмектесетін көптеген үйлестіруші әдістемелік орталықтар жойылды,
басқару және шаруашылықпен айналысудың жығдайлары күрт өзгеріске ұшырады, ал бұл болса ой-пікірдің селсоқтығына, арқа сүйенушілік сана сезіміне, қызметкерлердің немқұрайды қарауына қайшы келді.
Кіріспе
1. Персоналды басқару мақсаттары мен жүйесі
1.1 Персонал ұғымы
Қызметкерлер жұмыс істеуің басқару
«Ұйымдастыру» басқару функциясының мақсаты, дәстүрлі формалары
2. Персоналды басқарудағы шетел тәжірибесі
2.1 Адам ресурстарын басқарудағы шетел тәжірибесі
Шетел кәсіпорындарында персоналды стратегиялық басқару тәжірибесі
Персоналды дамытуды жоспарлау
Қорытынды
Пайдаланған әдебиеттер
Қосымшалар
Жапонияда бос қызмет орнына байқау жарияланатын болса, фирманың әрбір қызметкері, қызмет атқаратын өз лауазымына қарамастан байқауға қатысуға өтініш бере алады. Үміткердің басшылары өз қызметкерінің жұмыс орнын ауыстырмақ болғаны жария етпес үшін тестілеу, әдетте, кешкі уақытта немесе демалыс күндері жүргізіледі. Егер үміткер бос қызмет орнына қабылданса, ол өз жұмысын ауыстырады, керісінше болған жағдайда оның әрі қарайғы жұмысына ешқандай әсер етпейді. Персоналды таңдау компаниясының жалпы мүддесін қанағаттандыруға бағытталған. Мектеп түлектеріне жыл сайын жинақтайды және еңбек күшінің жас құрылымын сақтай отырып, оларды сәйкес біліктілік деңгейіне жеткізеді. Кәсіпорынның кейінгі қызметі бос қызмет орнына үміткерді дұрыс таңдау нәтижесіне байланысты. Егер менеджерлер бұл міндетті игерген соң, олардың бұл жұмысы оң нәтижеге ие болуы мүмкін немесе керісінше жағдайда келеңсіз салдарға әкелуі мүмкін. Алайда көптеген отандық кәсіпорындарда үміткерлерді жұмысқа қабылдау кезінде шетелде қолданылатын принциптерді ұстана бермейді. Бос қызмет орнына таңдау жариялау жарнама беру, жеке байланыстарды пайдалану арқылы жүзеге асырылады. Тігін кәсіпорындарында үміткерлер саны көп емес, әсіресе тігінші және техникалық персоналға, оның себебі еңбекақы және еңбек жағдайының төмен болуымен түсіндіріледі. Бұл салада басшылықтың барлық талаптарына жауап беретін кандидаттар өте қиын. ЖОО түлектері өндіріске жұмыс істеуге бармайды, технологтар мен шеберлер жеткілікті, осыған байланысты олар басқа мамандық алады немесе мүмкіндігі болса өз ісін ашып жатады.
Жапонияның тігін өнеркәсібінде персоналды оқыту мен дамыту фирманың жетістікке жетуінің шешуші факторының бірі. Персоналдың жоғары кәсіптік деңгейі басқару әдістерінің заманауи техникасы мен технологиясын дұрыс қолдануға мүмкіндік береді. АҚШ пен Жапония кәсіпорындарында кәсіби өсіру және қайта даярлауға үлкен мән беріледі.
Американ фирмаларында персоналдың біліктілігін көтеру ірі масштабта жүзеге асырылады, өйткені бұл еңбек өнімділігінің өсуіне және фирманың бәсекеқабілеттілігіне әсерін тигізетін тиімді капитал салымы болып саналады.
Қызметкердің еңбек өмірінің дамуы үшін үздіксіз оқыту мен дайындық өте маңызды. Жапонияда адам ресурстарын ұзақ мерзімді дамытуға дотациялар бөлініп отырады, бұл жеке секторда жүйелі түрде оқыту мен дайындықты жүргізуге жәрдем беруге негізделген. Қазіргі күндегі персонал дамуы тәрбиелеудің күрделі үрдісі, оның соңғы мақсаты ұйымды жоғары білікті, оңай оқытылатын, шығармашылық, ұйым алдында бүгін және болашақта тұрған міндеттерді шешуге қабілетті, персоналмен қамтамасыз ету. Алайда республиканың тігін өнеркәсібі саласында персоналдың дамуына ешқандай қажетті көңіл бөлінбеуде. Қазіргі уақыт жағдайында кәсіпорын клиенттер сұранысын қанағаттандыратын, біліктілігін өсіретін курстар құру қажет. Оқыту бағдарламасы кәсіпорын өкілдерімен келісілген, оқыту ақысы тыңдармандарды қанағаттандыруы қажет, тек осындай жағдайда ғана кәсіпорын басшылары тарапынан өз кадрларын оқыту мен қайта даярлауға сұраныстар түсе бастайды. Орталықтар техникалық бағдарламалары бойынша, маркетинг, менеджмент, бизнес саласындағы бағдарламалар бойынша оқытылуы қажет.
Персоналды басқарудың американдық немесе жапондық басқару тәжірибесінің қайсысы дұрыс деп жоруға болмайды. Кадрмен жұмыс істеудің шетелдік тәжірибесінен еліміздің экономикалық даму жағдайына сәйкес келетін персоналмен жұмысқа оңтайлы бағытталған қағидаларын таңдап алу қажет.
2.3 Персоналды дамытуды
жоспарлау
|
Персоналды дамыту жоспары
дегеніміз – белгілі кезеңдегі мақсаттарға
қол жеткізу мен жоспарларды іске асырудағы
ұйымның сандық және сапалық жағынан негізін
сипаттайтын адам ресурстарымен қамтамасыз
етуші құжат. Көбіне жоспар бір жылға,
кей жағдайда жақын уақыттағы 3–5 жылға
жасалады.
Персоналды дамыту жоспары не үшін қажет
Жоспарды кім жасайды Персоналды дамыту жоспары оның тікелей орындаушысының келісімінсіз шынайы болуы мүмкін емес. Соған орай, жоспарды жасауға қатысу міндетті. Бір жағынан персоналды басқару бөлімінің алдына қандай да бір міндет қойылатын болса, оны іске асыруға жұмсалатын шамамен есептелген қаржы экономикалық мақсаттылыққа байланысты белгіленеді. Менің көзқарасымда (мұны да тәжірибе делелдегендей) екі нұсқамен – «жоспар мен бюджет жоғарыдан» және «жоспар мен бюджет төменнен» қатар жұмыс жүргізілгенде, ал жоспар осы тараптар арасындағы белгіленген кездесулер процесінде бекітілсе, ол өте қолайлы. Оның үстіне «Персоналды дамыту жоспары» атты құжат тек қана нәтиже емес, оны жасау мен келісу процесі болып та есептеледі. Персоналды дамыту жоспарын жасау барысында бизнеске маңызды талдау жасалады, проблемалар мен мүмкіндіктер зерттеледі, сол себепті персоналды жоспарлау бизнесті дамытудың өзгеше құралына айналады. Оны келісу мен бекіту кезінде түрлі тіл табысулар, пікірлер, көзқарастар, ұстанымдар, мүдделер талқыланады, сондықтан да жоспар тиімді коммуникацияның және команда құрудың ең жақсы құралы болып табылады. Жоспар құрылымы
3. Мақсаттар:
4. Фунционалдық жоспарлар:
5. Күнтізбелік жоспар
6. Бюджет
7. Қорытынды
8. Қосымша
Бенчмаркинг – өз көрсеткіштері мен процестерін өзге компаниялардың, ең алдымен нарық көш басшыларының көрсеткіштерімен және процестерімен салыстыру. Көп жағдайда толық жоспар емес, тек оның бөліктері ғана жасалады. Ондайды қолдануға болады және ол осы мәселелермен айналысушы персонал жөніндегі директор мен бөлімнің қажетті тәжірибе жинақтай алатынын және алдағы уақытта персоналды дамытудың толыққанды жоспарын жасауға қабілеттілігін дәлелдейді. Персоналды дамыту жоспарын алғаш рет жасағанда біршама қиындықтарды бастан кешіресіз, көптеген кателіктер жібересіз. Ал екінші рет ол әлдеқайда жеңіл болады, екі жылдан кейін жеңіл әрі мейлінше тез де тура нысанада жасалады. Алдымен жоспарды бір айға, сосын тоқсанға, одан кейін барып бір жылға жасап көріңіз. Бірінші жылы ә дегеннен барлығы сәтті бола қалады екен деп ойламаңыз – керісінше, ойламаған іс-қимылдар жасауыңыз және шығындануыңыз мүмкін; оның кейбір тұстарын сіз, жете бағалай да алмайсыз, ал кейбірін аса жоғары бағалап жібересіз. Бірақ мұндай жайттар сіздің көңіліңізге қаяу түсірмесін, жоспарыңызды, бюджетіңізді түзетіп ары қарай келесі жылғы жоспарыңызға қорытынды жасаңыз. Дәлдік тек тәжірибемен келеді. Жұмысты жеңілдету үшін жоспарды бірігіп жасауға немесе сараптамалық бағалау жүргізу үшін кеңесшіні шақыруға болады. Персоналды дамыту жоспарын жасауға қажетті тоғыз қарапайым қадамды назарға алуды ұсынамыз:
қатысуыңызды талап ететін болса, тұтастай компания алдына қойылған міндеттерді де) алдына қойылған барлық мақсаттар мен міндеттерді жазып қоюыңыз керек. Әрбір мақсат пен міндеттің басымдығын (немесе маңыздылық деңгейін) анықтау керек.
Ресурстардың құнын есептеу.
соманы есептеу.
оқуға керекті ресурстарды бөлек, таңдауға, аттестацияға және т.б. керектілерді бөлек есептеу.
ресурстар, басқа бөлімдердің бюджетін, компанияны және т.б. тікелей қаржыландыруды) анықтау.
бюджетке
түзету жасау. Қажет болса маңыздылық
дәрежесі (басымдығы) жағынан төмен баға
алған міндеттерден бас тарту. 1.3 кесте Персоналды
дамыту жоспарын жасаудың 3үлгісі
Жоспар мен бюджетті орындалу барысына қарай іс-қимылды шұғыл түзете отырып, жоспарланған жұмысты жүзеге асыруға тырысу керек. Күн сайын, бір істі істей және кез келген шешімдерді қабылдай отырып, осы іс-әрекеттер мен шешімдедің компанияға тиімді екендігіне және оның мақсаттары мен міндеттеріне сәйкес келетініне көзіңіз жету керек. Аптасына бір рет жоспар мен бюджеттен ауытқуға қатысты белгі қойып отырып және оны түзетуге байланысты қажетті шаралар қабылдуы керек. Әр айдың соңында келесі айда қандай жұмыстарға өзгерістер ендіру керек және қандай проблемалар туындады, міне, осыларды анықтау үшін әріптестермен, қарамағыңдағылармен және басшылықпен қорытынды кездесуді жоспарлау керек.
Жыл соңында келесі жылға персоналды дамыту
жоспарын дайындауға және келісуге алдын
ала айтарлықтай уақыт бөліп қою керек.
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Персоналды басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік-экономикалық жүйе ретінде кәсіпорынның іс -әрекеті негізінде нақты адамды қояды және қызметкерді кәсіпорынның ұйымдық-экономикалық механизмінің шешуші элементі ретінде қарастырады.
Нарықтық экономика жағдайында кез келген өндірістің әлеуметтік – экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік беретін персоналды басқарудың қазіргі кездегі түрлері мен әдістерін тәжірибеде пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр.
Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі кәсіпорындарда нарықтық қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық құрылымды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз және қойылған мақсатарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі – жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық экономиканың күрделі мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс істеудің тиянақты жүйесі керек.
Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі негізі проблемаларының – персоналмен қалай жұмыс жасау болып отыр. Бұл мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі ортақ үрдіске айналып отыр.
Кәсіпорында менеджменттің тиімділік
факторы есебінде персоналды басқару
проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл
бөлініп отырғанына персонал менеджментінің
маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын
басшыларының мойындауы себеп болып отыр.
Пайдаланған әдебиеттер:
1. Ислямова А.С. Реконструкция предприятия,стратегия и ее реальность \\ҚазЭУ Хабаршысы. 2004, N4, 36б
2. Саханова А.К. Управление человеческими ресурсами в Японии. Халықаралық ғылыми-тәжірибелік конф. Материалдары. Алматы, 2003. Т.2. 293 б
3. «Қ. Р. Индустриялды – инновациялық дамуының 2003-2015 ж. арналған стратегиясы » :Астана-2003
4. Елемесов «Халықаралық экономикалық қатынастар» Алматы 2001 ж
5. Халықаралық маркетинг. – Алматы: «Заң әдебиеті» баспасы – 2006 - 9,7 б.т (бірлескен авторлықпен).
6. К. Б. Бердалиев. Менеджмент – Алматы, 2005
7. Р. С. Каренов, Т. Б. Қазбеков, Д. М. Темирбаева. Жаңа енгізілімдер менеджменті – Қарағанды, 2006
8. Т.И. Есполов,
Ж.Ж. Сулейменов. Менеджмент – Алматы,
2003