Персоналды басқарудағы шетел тәжірибесі

• басқарудағы орталықтандыру мен орталықсыздандырудың ұтымды үйлесімі;
• басқарушылық шешімдерді қабылдауда өкілеттікті ұтымды пайдалану;
• басқарудағы жеке басшылық пен алқалылықты дұрыс пайдалану;
• басқарудың ғылыми негізділігі;
• жоспарлаушылық, яғни ұйымның келешектегі дамуының негізгі бағыттарын, мәселелерін, жоспарларын белгілеу;
• құқықтардың, міндетттемелердің және жауапкершіліктердің үйлесуі, яғни ұйымдағы әрбір адам нақты жұмыстармен қамтылады да, оның орындалуына жауап береді;
• мотивация, яғни менеджерлер марапаттау және жазалау жүйесін неғұрлым ұқыпты жүргізген сайын мотивация бағдарламасын тиімді орындап, ұйымның және жеке бастың мақсаттарына жету үшін әр адамның әрекетін (қабілетін) ояту;
• басқаруды демократизациялау – барлық қызметкерлердің ұжымды басқаруға қатысуы;
• персоналды басқару жүйесін қалыптастыруда қойылатын талаптарды сипаттайтын қағидалар;
• персоналды басқару жүйесін дамытудың бағытын анықтайтын қағидалар.

          Персоналды басқарудың шартты қағидаларына персоналды басқару функцияларының қалыптасуы мен өндірістің мақсаты және өзгеру жағдайлары жатады. 
 

3. «Ұйымдастыру» басқару функциясының мақсаты, дәстүрлі формалары

 
 

   Жалпы ұйымдастыру функциясында мынадай  біршама дербес, бірақ өзара байланысты қызметтерді бөліп көрсетуге  болады:

   1. Басқару жүйесін ұйымдастыру:

   2. Басқару объектісі мен субъектісі арасындағы байланыстар мен қатынастарды ұйымдастыру;

   3. Басқару субъектісінің ішіндегі байланыстарды ұйымдастыру.

   Матрицалық  құрылымдар алуан түрлі болады: жобаны басқару, уақытша мақсатты топ, тұрақты  кешенді топ. Құрылымдардың әр түрінің  қолдану саласы, артықшылықтары мен кемшіліктері 1.1 кестеде берілген. 
 
 
 
 
 
 
 

1.1 кесте. 

   Құрылымдардың артықшылықтары мен кемшіліктер

   Сызықтық  ұйымдыққұрылым бюрократиялық құрылымдарының ең қарапайым түріне жатады және онда орталықтандыру мен жеке басқару  принциптері іске асырылады. Басшы барлық өкілеттілік иесі және басшылықты тек өзі ғана атқарады.. Басшы өз қоластындағы объектіге толық жауапты болады. Әр бағынушының бір ғана басшысы болады. Ал әр басшы басшылық нормаларына сәйкес, бірнеше бағынушыларға билік ете алады.

 

Директор

СБ 1

СБ 2

СБ 3

СБ 4

          
 
 
 
 
 
 

      1.1.сурет- Басқарудың сызықтық құрылымы..

    Сызықтық  құрылым өндіріс концентрациясының  дәрежесін, технологиялық ерекшеліктерін және шығарылатын өнім түрлерін есепке ала отырып, өндірістік сипаты бойынша құрылады.(1.1 суретте) СБ- сызықтық басшылар.

        Құрылым қарапайымдылығының артықшылықтары  мен кемшіліктері болады. 

        Артықшылықтары:

• басқарушылық шешімдердің қабылдануы мен өткізілуінің орамдылығы.
• басқару қызметінің өткізілуінің салыстырмалы қарапайымдылығы.

    Кемшіліктері:

• өндіріс жүйесіндегі деңгейлес байланыстардың бөлінуі.
• бағыныштылармен көптеген байланыстар, ақпаратпен тым көп тиеу.
• басқару деңгецінің көптігінде басқару шешімдерін қабылдау мен өткізу процесі ұзарады.
• ұйымның өсуі кезінде басқару деңгейінің санының көбеюі.
• құрылымның қаталдығы.  

        Қолдану саласы:

• адам саны 300-500 – ге дейінгі жоғары деңгейлі технологиялық және заттық маманданған ( металл өңдеу, біртекті қызмет көрсету, құрамдылық т.с.с) кәсіпорын.
• сыртқы ортаның тұрақтылығы. 

        Сызықтық бөлімшелер, әдеттегідей,  негізгі өндіріс қызметін атқарады  және функционалдық бөлімдері  ресурстық негізде (кадрлар, қаржы,  шикізат, т.б) құрылады және  осының нәтижесінде негізгі бөлімшелердің  қызметтерін қамтамасыз етеді  (1.2 сурет).

Директор

Сб1

Фб 1

Фб2

Сб 2

 
 
 
 
 
 
 
 

       1.2. сурет- Басқарудың сызықтық – функционалдық құрылымы.

                   СБ- сызықтық басшылар.

                   ФБ- функционалдық басшылар. 

    ХХ- ғасырдың – жартысында сызықтық- функционалдық құрылымдар біріккен  ұйымдардың сатылы өсуін қамтамасыз  етіп, нәтижесінде олар алып корпорацияларға  айналған болатын. Ұйымның өсуімен  бірге ұйымдық құрылымның сызықтық  үлгілері өз кемшіліктерін таныта  бастады.

    Жалпы сызықтық- функционалдық құрылымдар  қоғамның аграрлық бағытына индустриалды  және кейіннен күрделі техникалық  өндірістерге көшу кезінде маңызды  роль атқарады.

    Артықшылықтары

• функционалды басшылардың жоғары құзыреті.
• Функционалды салаларда күштердің қосарлануы мен материалды ресурстарды пайдаланудың азаюы.
• Функционалдықө салаларда үйлестірудің жақсаруы.
• өнімдер мен нарықтардың әр түрлігінің тиімділігі.
• өндірістің әртараптануына максималды түрде бейімделу.
• процестердің нысандандыруы мен стандарттау. 
• қуаттарды жоғарғы деңгейде пайдалану.

   Жетiспеушiлiктер:

   -өз  бөлiмшелердiң қызметi нәтижесiне  қатты қызығушылық. Жалпы нәтижелер  үшiн тек қана жоғарғы деңгейдегi  жауапкершiлiк;

   -функционалдық-аралық  үлестiру (координациялау)пролблемалары;

   -шамадан  тыс орталықтандыру;

   -үйлесiмдiлiктiң  қажеттiлiгiнен, шешiм қабылдауға  кеткен –уақыттың ұзартылуы;

   -нарықтың  өзгеруiне әсерi төтенше баяулатылған;

   -инновация  және кәсiпкерлер масштабтары  шектелген.

   -қолдану  ауданы;

   -орта  және iрi өнеркәсiптiк кәсiпорындар, жобалы-конструкторлы және зерттеушi ұйымдар, 500-3000 адамнан тұратын өндiрiстiк  және ғылыми бөлiмшелер;

   -стандартты, көбiнесе қайталанатын процедуралар  жүргiзетiн басқару аппараттар  және жаппай немесе iрi сериялы  өндiрiс жүргiзетiн кәсiпорындар  тиiмдi.

   ХХ  ғасырдың 20 жылдары дивизионалды құрылыстың жарыққа шығуымен ұйымда қалыптасатын сызықтық-функционалдық схема бойынша  орналасқан проблема шешiмдерi шығарылды.

   Дивизионалды  ұйым соңғы нәтиже өнiм, тұтынушы, нарық  бойынша департаментализациядан (ұқсас  жұмыстардың топталуы) пайда болады.

   1.3 -суретiнде өнiмнiң құрылысы көрсетiлген. Бөлiмшелер-дивизиондар (стратегиялық-бизнес бөлiмшелерi) заңды тұлға мәртебесiнiң жоқ болған кездегi жеке бас түрiнде шаруашылық-өндiрiсiн жүргiзе алады.

       Жетiстiктер:

   -әр  өнiмнiң, нарықтың және iшкi регионның  функционалдық аралық үлестiрiлiмнiң  күшеюi;

   -жергiлiктi сұранысы мен тұтынушы сұранысының  өзгеруiне әсерiнiң тездiгi арқылы  жiне өнiмдi мамандандыру өлшемiнiң  эконмиясынан түсетiн пайданың  өсу мүмкiндiктерi;

   -нарықтардың,  өнiмдердiң, региондардың спецификалық  терңдетiлген бiлiмi;

   -стратегиялық  деңгей ұйымдарына кадрлар резервiн  құру мүмкiндiгi;

   -Жетiспеушiлiктерi:

   -жоғарғы  менеджмент пен бизнес-өлшемдердiң  арасындағы толықтыратын басқару  деңгейлердiң енгiзiлуi;

   -басқару  шығындары өсу салдары ретiнде  басқару аппаратындағы ресурстар  мен функциялардың қосарланушылығы;

   -нәтижелер  үшiн жауапкершiлiктiң бөлiсудегi  және бүкiл вертикаль бойындағы  басқару деңгейлер арасында тапсырмаларды  бөлiп берудiң күрделiлiгi;

   -әр  бiреуiнiң өзiнiң стратегиялық дамуы  бар стратегиялық бизнес бөлiмшелердiң  арасындағы орталықтандырылған  үлестiрудiң күрделенуi;

   -қолдану  ауданы;

   -технологиялық  жаңалықтардың тәуелдiлiгi аз және  нарық коньюктураның тербелiсiне  аз шалдығатын көп өнiмдi кәсiпорын;

   -территориялық  ортақтылығы құрылыс бөлiмшелердi  автономдандыруға итермелейтiн көп-ұлттық  компаниялар. 

   Сызықтық-штабтық  басқару құрылысы. Жетiстiктер мен  жетiспеушiлiктер. Қолдану облысы.

   Сызықтық-штабтық  ұймдық құрылысы, штаб мүшесiнен толықтырылған

   Сызықтық-функционалдық  басқару құрылысын бейнелейдi.

     Штабтық құрылыстар келесi жағдайларда  қалыптасады:

   -салдарды  жою немесе жағдайлы апаттарды  тоқтату. Мысалы: сел салдарын  жою штабы, азаматтық қорғаныс  штабы;

   -берiлген  кәсiпорынға дәстүрлi емес жаңа  өнiмдердi, жаңа технологияларды  қабылдап алу. Дәл солай Ұлы  Отан соғысы кезiнде трактор  зауытындағы танк өндiрiсiн ұйымдастыру  үшiн штабты бөлiмшелер құрылған;

   -аяқ  астынан пайда болған ординарлы  емес тапсырмаларды шешу. Мысалы: жауап қайтаратын реакцияны өндеудегi қажеттiлiкпен нарықтағы бәсекелестердiң  басқыншылығының болуынан байланысты.

   Штабтық ұйымдардың тұрақты және уақытылы қасиеттерi болуы да мүмкiн, ұйым нақты проблеманың  жүзеге асырылуы кезiнде консультациялар  рөлiн атқара алады.

   1.3-суретте штаб тұрақты негiзде құрастырылған және толықтырылған өкiлеттiлiкке бөлiнген. Иерархия бойынша директордан ол төменiрек орналасқан, сондықтан штаб ұйым қолбасшысымен өзiнiң барлық iстерiн, бұйрықтарын келiстiруге мiндеттi.

Ұйым басшысы

Қаржы

Маркетинг

НИОКР

Кадрлар

А-өнiмiн өндiретiен зауыт

Б-өнмiн өндiретiн зауыт

   1.3-сурет-Дивизионалды өндiрiстiк басқару құрылысы. 

   1.3-сурет. Жекеше принципi саналы түрде бұзылғаны анық көрiнiп тұр:бағыныштылардың ұйым қолбасшысына және штаб қолбасшысына бiрдей бағынуы.

   Штабтың құрылуы кезiнде консультациялық  қызметтi жүргiзу үшiн тұрақты және уақытылы негiзi бойынша ережеге  сай оларды өкiлеттiлiгi шектелген. Мысалы: заңды бөлiм, маркетинг бөлiмдерi, персоналмен басқару т.б. олар өз шешiмдерiн тек қана ұйым қолбасшысы арқылы жүргiзедi. Бұндай жағдайда сызықтық-штабтық  ұйымдық құрылысы бiраз өзгередi (1.4-сурет).