Персоналды басқарудағы шетел тәжірибесі

           Директор 

        Р1 

         Р2

        Р3

 

   1.4-сурет. 2-реттiк бағыныштылық бөлiмшелерi бар сызықтық-штабтық ұйымның схемасы. 

   Р-функционалдық  және сызықтық қолбасшылар.

   Жетiстiктерi:

   -экстремалды  тапсырмаларды шешу үшiн өндiрiстiк  және басқарымдық потенциалды  тиiмдi пайдаланылу;

   -шешiмдердiң  оперативтiлiгi;

   -Жетiспеушiлiктерi:

   -Жекешелi  принципiнiң бұзылуы;

   -штабтың  өндiрiстiк тапсырмалар мен бағдармалар  келiсiмiнiң күрделiлiгi;

   -коллективтегi әлеуметтiк-психологиялық проблемалардың  пайда болуы;

   -экономикалық  әдiстермен ұйымдық-ұйғарымдық басқаруды  бiлу.

   Дивизионалды  схема жетiспеушiлiктерiне органикалық  ұйым түрiне көшу арқылы жетемiз, бұндай органикалық ұйым түрi горизонтальды  және вертикальды бойларында бiр  мезгiлдi басқару принципi қолданатын материалдық схемаға жатады. 

      ДИРЕКТОР

     Штаб

   Р1

   Р2

   Р3

   Р4

 59

   1.5-сурет. Сызықтық-штабтық ұйымның құрылыс схемасы.

   Басқару бағдарламаны басқару құрылысымен  толықтырылатын сызықтық-функциялық құрылыс, матрицалық құрылыстың негiзiн құрайды (1.6-сурет).

   Ұйым  қолбасшысынан басқа, ұйым қолбасшы рангiсiнен жоғары ранг-бағдарламаның  қолбасшысы тағайындалады.

   Матрицалық  құрылыстар көп бейнелi болады: жоба бойынша басқару, уақытылы мақсатты топтар, тұрақты комплекстi топтар. Матрицалық жоба құрылыс нұсқасының бiрi 8.9-суретте көрсетiлген. Негiзiнде  венчурлiк бизнес жатқан уақытылы мақсатты группалар кiшiгiрiм кәсiпорындарда көбiнесе қолданылады.  
 
 
 
 
 
 

РПр 

Р1

Р2

Р3 
 

РПр

ДИРКТОР 

Р1

Р2

Р3

РП 1

РП 2

 
 
 
 

      1.6-сурет. Басқарудың матрицалық құрылысы. 

      РПр-бағдарламаның  басқармасы.

      РП-жобаның  қолбасшысы.

      Р-сызықтық және функционалдық қолбасшылар.

      Матрицалық  ұйымның элементтерi, бөлек жағдайларда  матрицалық департаментализация, басқа  аудандарда электрондық өнеркәсiпте  жоғарғы технологиямен пайдаланылды.

      Жетiстiкткрi:

      -ең  алдымен кадрлардың және өндiрiстiк  потенциалдың тиiмдi пайдаланылуы;

      -психологиялық,  профессионалды-квалификациялық қасиеттер  бойынша жинақтау жолы арқылы  коллектив қызметкерлердiң оптимизациясы; 

      -жаңа  тапсырмаларды шешу кезiндегi коллектив  құрылысының динамикалық қайта  құрудың мүмкiндiктерi;

      -Жетiспеушiлiктерi:

       -алғашқы топтар құрылысының периодты  бұзылуының қажеттiлiгi, конфликтiң  өсу мүмкiндiгi;

      -   жоспарлаудың күрделілігі бөлек  жобалар бойынша жұмысты бастау  және         аяқтаудың  біріктіру      қажеттілігі;

• программалаудың өзгеруіне байланыстыц жұмысшыларды қайта аса радикалды және мерзімдік біліктірудің қажеті;
• құрылымның аса жоғары қымбаттылығы.
• Қолдану облысы:

 

    ДИРЕКТОР

 Р1

 Р2

 Р3

ПР1

ПР2

           1.9-сурет. Басқарудың матрицалық құрылысы.

• Күрделі техникалық жаңа қатарды игеру, тығыз мерзімде ғылыми бұйымдарды, конъюнктурлық тербелу рыногына тез арада көңіл аудару және технологиялық жаңалықтарды енгізу қажет;
• Мемлекеттің экономикалық, саясаттық, қорғаныс мүдделерін қорғайтын кәсіпорындар. Мысалы, ғарыш бағдарламасы әр түрлі әскери техника менқаруларды құрастыратын қауіпсіздік комитеті болып табылады және т.б.

                                                                                                                                                

                                                                                                          1.2 кесте

Басқару ауқымы және бақылау 

   

      Ұйымда  өзара тәуелділік неғұрлым жоғары болса, соғұрлым оның элементтерін интеграциялауы үшін көп күштерді талап етеді. Ол құрылымды қиындатуды, тіпті матрицалық элементтерге өтуді талап етеді. Қазіргі ақпараттық технологияны пайдалану, өзара тәуелділік есептер қиыншылықтарын әсерлі шешуін рұқсат етеді;

          3) Жоғары идеологияны жоғары басшылық  ұстанады. Құндылықтар, принциптер, басшылық стилі бәрі басқару  деңгей санына, басқару ауқымына, көлденең байланыстарына және  т.б. әсерлі ықпал ете алу  мүмкін. Орталықтындаруды ұстану  көп деңгейлі орналысуына әкеледі,  демократиялық басқару стилі  орталықтандырудың басқаруына әдістенеді  және бағыныштық өкілдігіне делегирлейді;

          4) Ұйым циклінің өмірлік сатысы. Ұйым кіші өлшемнен ірі компанияға  өскен сайын, жайдан күрделіліге,  еңбек бөлінісі және кооперация  қиыншылықтары қайта қарастырылу  керек.

          Өсу сатысында мамандырылған  функционалдық процесінің күшеюі  өтеді, жаңа бөлімшелер пайда  болады, олардың оперативтік шешімдер  қабылдау құқы бар, бірден олардың  қызметтері бойынша бақылау да  күшейтеледі.

          Тұру сатысында ( кішігірім ұйым  өнімінің бір түрін шығарады ) бұл сызықтық немесе сызықтық  фунционалдық құрылым.

          Жетілу сатысында әр түрлі  өнімдер мен көлем өскен сайын,  орта және ірі ұйымдар өздерінің  құрылымдарын белсенді түрде  өзгертуге бастайды, өзіндік СБП  құру арқылы, дивизионалдық құрылымдар  пайда болады. Олар әрі қарай  белгісіздік орта өсу кезінде,  икемділік құрылымдарға өту жағдайын  іздейді.

           Басқару құрылымының бір түрінен  екінші түріне өту жылдамдығы, көбінесе салалардың өсу темптеріне  қатысты болады ;

          5) Сараланым стратегиясы, және  департамезация принциптер таңдауына,  тұтынушылар сараланым белгілер  таңдауы әсер етеді;

          6) Өндірісті орналастыру аумағы. Шетел рыноктарына шығу және  шет мемлекеттерде кәсіпорын  бөлімшілерін орналастыру, ұйымның  құрылымын жасайды, және есеп  факторларын жобалау кезінде  глобализация және интернационализацияны  талап етеді

         7) Жұмысшылардың тәртібі. Жұмысшылардың  өндірістік тәртібіне қажеттілік  құрылым әсер етеді, сонымен  бірге біліктілік деңгейі, кәсіпкерлік,  мотивациялау да әсер етеді.

          Құрылған кәсіпорнының ұйымдық  құрылымы келесі принциптерге  сәйкес болу керек:

• циклдік өмірлік қисығында позицияға сәйкес, ұйымның мақсаттары мен есептерін қамтып көрсету;
• қызметшілердің өкілдік көлемі мен функционады есептер бөлінуіне сәйкес болу
• әлеуметтік- мәдени ортаға сәйкес болу, ішкі орта ( ұйымдасқан мәдениет), сыртқы  орта ( қоғамның құндылықтары );

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Персоналды басқарудағы  шетел тәжірибесі 

              2.1 Адам ресурстарын  басқарудағы шетел  тәжірибесі 
 

          Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы адам ресурстарын басқару тәжірибесі мен теориясында бүл жүмыстың үйымдастырылуына және мазмүндылығына қатысты екі негізігі қарама-қарсы әдістер бар.

          Американдық фирмаларда адам ресурстарын басқару әдістері бойынша қызметкерлер жүмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымда мәселелерге қалыптасу) сай келуі керек.

          Жапондық фирмалардағы адам ресурстарын басқару әдістері қызметкерлердің жеке әлеуеті мен білім сапасына бағытталған.

          «Американдық» немесе «нарықтық» әдіс кезінде адам ресурстарын басқару құралдары негізінен сыртқы еңбек нарығына, экономика жағдайына, нақты тауар сұранысына және т.б. бағытталған.

           Бұл тәсіл жүмыс күшінің молдығы мен жүмыссыздықтың шарықтауынан сұранысқа қарағанда көп болуына байланысты кәсіпкерлердің қажет жүмыс күшін оңай тауып алуына мүмкіндік туды, ал үкімет әлеуметтік қамту бағдарламасын жасу арқылы жүмыстан шыққандар үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік шиеленісушілікті әлсіретіп отырады.

        Бұл жағдайларда өндіріс тиімділігін жоғарлатудың негізгі фкторлары ретінде технологияны түрақты жетілдіру болып саналады, ал жүмыскер болса тек өндірістік процеске керек белгілі бір шекарада қимылдайтын, анық белгіленген тәртіп бойынша жүмыс істейті қосымша тірек ретінде ғана қабылданады. Осыған байланысты адам ресурстарын басқару қағидалары да жасалды және жазылды. Біліктілігі төмен жұмысшы күшінің көптігіне байланысты лауазымдар кәсіби даярлығы нашар адамдар ғана атқара алатындай етіп жүмыс орны жобаланады. Жүмысты бастаудың алдында, оны орындау шін көп басшылардың келісімін лау қажет болғандықтан, бүл жағдай басқару қызметінің өсуіне және басқарушылық иерархияның дамуына алып келеді.

         Оперативті өндіріс процесінің жұмыстарымен жүктелген фирманың төменгі және орта басқару басшылары жоғарыға стратегиялық жоспар туралы сүрақтарды ғана емес, сонымен бірге ағымдағы проблеманы шешу кұзырларын беруге тура келді. Жоғары басқарушылардың кішкентай бір тобының шешімін қтардағы орындаушы қызметкерлер міндетті түрде орындауға тиісті болуы басқарудың өзіне тән ерекшелігі болып табылады. Осыған лайықты, бүл категориядағы қызметкерлерде тәуекелге бел бумауы, өзіне жауапкершілікті алуға тілегі болмауы сияқты жүмысқа деген көзқарасы қалыптасады.

          Тауардың жоғары сапасы арқылы жапондық фирмалар сыртқы нарықта американдық тауарларды ығыстырып тастағанда «төбеден тас түскендей» болды. Осыдан есін жиған соң, американдық ғалымдар мен менеджерлер орын алған жағдайдың себебін табу үшін терең зерттей бастады. Қүпиясы оңай болып шықты -алдыңғы қатарлы фирмаларда жапондық менеджменттің негізі болып ең алдымен адам факторы саналады екен.

          Жапония әлемде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма ісіне, аз шығынды сапалы өнім өндіруге тарта отырып, «адамдық тұлғасы» бар менеджментті дамытты. Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы персонал әр операцияны орындаушыны келесі операцияны орындаушыны өзінің тауарын сатып алушы деп санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік процестің бөлігін айрықша ұқыпты орындауға талпындырып, ылғи үгіттеп отырады.