Партисипативная политика управления

     Предложения могут выдвигаться как индивидуально, так и в ходе группового обсуждения (так называемый «проблемный семинар»). Это самый простой и доступный способ участия сотрудников в управлении. Он не требует практически никаких дополнительных усилий, кроме отработки регламента выдвижения предложений. Лучше всего, когда процесс поставлен на регулярную основу. Наиболее распространенный способ сбора предложений – это проведение опроса в организации.

     В качестве ведущей темы опроса обычно выступают следующие:

     - удовлетворенность трудом,

     - выявление любых инициатив, выяснение отношения к нововведениям;

     - степень использования профессионального потенциала,

     - ведущие мотиваторы деятельности,

     - уровень информированности и др.

     Данный  уровень не требует введения структурных  и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться непосредственно руководителем.

     2. Второй уровень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Наиболее яркий пример этого уровня участия - кружки качества на японских предприятиях.

     3. Третий уровень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Данные советы не только обсуждают проблемы и ищут пути ее решения, но и имеют полномочия самостоятельно принимать решения.

      «Советы могут выполнять следующие функции:

      • нести ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

      • отвечать за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью вышестоящих  уровней управления;

      • определять политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую  с двумя другими уровнями»¹².

2.5. Преимущества и недостатки партисипативного управления.

       Так как партисипативный подход больше относится к управлению в целом, то отличия в организационных  структурах проявляются не всегда.

       Так, для небольших коллективов партисипативная  структура не будет ничем отличаться от эдхократической, матричной или  простой. В данном случае все отличия  будут заключаться в используемых методах и принципах управления. Идея участия работников в управлении посредством обсуждения проблем  компании и подразделения с последующей  разработкой возможных вариантов  решения этих проблем может быть использована в структурах любого типа. Для этого достаточно организовать регулярные совещания по развитию.

       Все обстоит по-другому в крупных  организациях. Конечно, на уровне небольших  подразделений (отделов, бригад), вполне возможно реализовать партисипативный  подход без каких-либо структурных  преобразований. Но сделать это в  масштабах всей организации уже  становится невозможным. Поэтому если структура крупной организации  построена по партисипативному принципу, то она отличается тем, что в ней появляются специфические подразделения, каких обычно не бывает в организациях других типов. Для реализации партисипативного подхода создаются специальные постоянно действующие комитеты в виде обособленных структурных подразделений. Их деятельность должна быть строго регламентирована. «Это могут быть, например, Комитеты по развитию, которые рассматривают предложения работников, оценивают их, выбирают те, которые необходимо внедрить и координируют процесс внедрения. Основное отличие такого комитета от подобных, но используемых в структурах другого типа состоит в том, что руководитель этого комитета, а также часть сотрудников являются постоянными и освобожденными, то есть занимаются только этой работой и не совмещают ее с другими должностями»¹³.

       Кроме того, отличием партисипативных структур от прочих является то, что любой  сотрудник в такой структуре  имеет право инициировать процесс  обсуждения. И не просто имеет право, а всячески поощряется к этому. Если, например, в линейно-функциональной структуре, у сотрудника возникла идея, как усовершенствовать работу всего  отдела, он должен обратиться с ней  к своему непосредственному руководителю и уже руководитель принимает  решение, что делать дальше: либо принять  предложение, либо посоветоваться с  кем-то из персонала, чтобы получить больше информации, либо отклонить  предложение. В партисипативной  структуре сотрудник может, как обратиться к своему непосредственному руководителю, так и вынести возникшую идею на общее обсуждение, чтобы в процессе дискуссии понять, насколько идея ценна, стоит ли ее принимать или стоит еще подумать над ее доработкой. Разница состоит в том, что в партисипативных структурах создан механизм для подобных обсуждений. Специальные группы работают на постоянной основе и, следовательно, любые идеи могут быть вынесены на обсуждение без каких-либо организационных сложностей. Даже если принципы партисипативности реализованы в другой форме, то все равно существует определенный регламент и, следуя ему, довольно просто реализовать право сотрудника на участие в управлении.

       Как ни странно, но так как в центре идей партисипативности стоит человек, то и основные преимущества партисипативного подхода лежат в области психологии:

- Повышается лояльность персонала и его приверженность компании.

- Изменения внедряются менее болезненно, сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их.

- Противоречия между руководителями и подчиненными не носят выраженного характера, нет деления на «мы» и «они», коллектив воспринимает себя командой и меньше жалуется на начальников.

       Кроме того, такой стиль управления направлен  на раскрепощение творческой активности работника, т.к. каждый человек может  проявить себя и свои знания, выдвигая то или иное предложение для решения  конкретной задачи. Руководитель при  партисипативном стиле управления является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных проблем. Он не пытается навязать свое мнение и  стремится к конструктивном диалогу  с группой.

       Не  меньшее значение имеет и практическая выгода использования данного подхода. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается  большее количество альтернатив, привносится  больше опыта в обсуждении, появляется больше идей.

       Партисипативный стиль управления не только создает  чувство сопричастности, но и повышает мотивацию. Многое в партисипативном  управлении построено на важности повышения  командного взаимодействия. И как  следствие, в основу мотивации обычно закладываются не только индивидуальные достижения, но и в большей мере общий результат работы компании. Соответственно каждый сотрудник заинтересован в участии в управлении и в получении компанией большей прибыли.

       Однако  партисипативный подход имеет и  свои ограничения. Большинство недостатков  относятся либо к неумелому использованию  принципов участия, либо к недостатку терпения, стремлению получить все  и сразу.

        Обсуждения занимают слишком много времени, на это  тратится много рабочего времени. Но на обсуждениях все и заканчивается. Никаких изменений в текущей  деятельности не происходит и, следовательно, рабочее время тратится впустую.

       Участие в различных группах (кружки качества и т.д.) не вызывает интереса у рядовых  рабочих. Они относятся к этому  формально, и часто работа таких  групп затухает сама собой.

       Затягивается  принятие решений. То, что информированный  руководитель может решить сразу, его  подчиненные долго обсуждают  и тратят время на выяснения недостающей  информации.

       Многие  люди не стремятся к творчеству и  необходимость участвовать в  обсуждениях, вырабатывать какие-то решения  воспринимают как пытку. Им гораздо  проще ежедневно выполнять четко  очерченные функции, когда все просто и понятно, чем пытаться решить проблемы в которых они мало что понимают.

       По  некоторым вопросам подчиненные  не имеют достаточной компетентности для принятия решений, поэтому принимаемые  решения могут быть ошибочными.

       На  третьем уровне участия сотрудники могут сознательно блокировать  невыгодные им решения или принимать  заведомо неэффективные решения, просто узурпируя предоставленную им власть.

       Также на данном уровне участия деятельность руководителя подвергается коллективному  контролю группы, что также может  привести к негативным последствиям из-за распыления ответственности.

       На  эффективность структур с участием работников в управлении (второй и  третий уровень участия) существенное влияние оказывает поддержание  баланса в назначаемости сверху и выборности снизу (либо самовыдвижении) членов советов, комитетов и комиссий. Если все члены комитета назначены, то нарушается принцип добровольности и соответственно снижается эффективность  программ участия. Если же все члены  выдвинуты снизу или сами предложили свои кандидатуры, то в таком комитете может не оказаться специалистов, чье мнение очень ценно для  решения поставленной задачи.

       Кроме того, если возникает необходимость  реформирования партисипативных структур, то это может оказаться сложной  задачей , так как партисипативные  структуры трудно перестраивать, именно за счет большой роли человеческого  фактора. Это связано с тем, что  требуется время, чтобы члены  группы притерлись друг к другу и  начали продуктивно работать. Если же, например, в компанию приходит новый  руководитель, со своим видением ситуации и идеями, не во всем совпадающими с  мнений коллектива, то могут начаться трения и противоречия, конфликтные  ситуации. Появится много нерешенных вопросов, возможна приостановка уже  начавшихся процессов и все это  из-за возникающих разногласий. Группе потребуется некоторое время  на то, чтобы заново выстроить конструктивные отношения.

       Партисипативные типы структур могут используются в  различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они могут распространяться только на часть или отдельный уровень  в организации, а могут охватывать и на всю организацию. Их внедрение  может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

       Однако, «наибольший результат дает использование партисипативного подхода в организациях, занимающихся слабоструктурированной деятельностью. В видах деятельности, где нет жестких алгоритмов, а сотрудники никогда не решают одинаковых задач, очень важно постоянно поддерживать творческий тонус, что максимально хорошо обеспечивается партисипативным управлением. Это относится, прежде всего, к научной, исследовательской, инновационной, консультативной деятельности»¹⁴.

3. Применение политики партисипативного управления.

       «Многие государственные чиновники и независимые аналитики США полагают, что если бы федеральный бюрократический аппарат США принял всестороннюю программу производительности и качества, предпринимателям и гражданам было бы значительно легче взаимодействовать с федеральными службами и сэкономленные в результате данного процесса средства смогли бы в конечном итоге снизить дефицит бюджета и уменьшить налоги. Уже удалось сэкономить несколько миллиардов долларов благодаря предложениям работников и расширению использования методов партисипативного управления, заимствованных из частного производства»¹⁵.

       Скептики  утверждают, что данный тип управления невозможен в государственном аппарате уже ввиду его огромного размера. Кроме того, «Национальная ассоциация государственных служащих США, объединяющая федеральных работников, в целом противостоит данному подходу и его принципам, таким как принцип выплаты за заслуги, кружки качества и другим компонентам комплексного управления качеством»¹⁶.

       Недостаточное доверие к новым методам, искаженная или вовсе неверная информация о  них являются наиболее серьезными препятствиями  для осуществления партисипативного управления в государственном секторе. Помимо этого непосредственно влияет на успех подобных нововведений существование  трех различных полей деятельности в госуправлении, установки и  ценности которых часто вступают в конфликт друг с другом, - это общественно избираемый сектор, административный сектор и профессионально-технический сектор. Для того чтобы преобразовать государственные организации в успешно применяющие партисипативное управление структуры, необходимо соблюдать следующие 6 принципов: целостность, самопроектирование, представительство, наделение полномочиями, интеграция и равенство.