Партисипативная политика управления

     "Доверие  и уважение к личности: Мы не имеем ничего более ценного, чем наши люди, мы верим, что проявление уважения к уникальности каждой личности создает уверенную команду творческих людей, обладающих высоким уровнем инициативы, ответственности и самодисциплины."⁶

     Один  из путей, который многие партисипативно ориентированные зарубежные фабрики  используют, чтобы продемонстрировать свое доверие рабочим и увеличить  их ответственность за качество продукции - это политика, позволяющая каждому  рабочему останавливать конвейер, если рабочий видит проблемы контроля качества.

     Партисипативно  ориентированные компании как правило  на деле доказывают истинность провозглашаемых  ценностей. Менеджеры и рабочие  действительно придерживаются объявленной  стратегии, она культивируется внутри организации всеми возможными средствами и в первую очередь личным примером управляющих.

     Позволим  себе в связи с этим одну иллюстрацию  позиции руководства: Fujio Cho президент  всемирно известного концерна Toyota, достаточно давно и успешно практикующего  партисипативные методы на пяти предприятиях, расположенных в США, так характеризует процесс набора кадров: «... вы можете быть удивлены, но наш процесс отбора и набора кадров кропотливый, тщательный и даже изматывающий, это не система, призванная быстро заполнить имеющиеся вакансии. Мы ищем людей, способных самостоятельно думать, решать задачи, способных работать в команде. Короче говоря, мы нуждаемся не в сильных мускулах, а в сильных мозгах..»⁷

     Внутренняя  культура организации, практикующей партисипативные  основы управления, проявляется в  особенностях социальной перцепции (особом восприятии сотрудника), в том, что  сотрудник воспринимается как невиновный, кроме тех случаев, когда его  вина является очевидной, при этом за сотрудником признается право на ошибку (об этом речь пойдет ниже), что  является нонсенсом для отечественного управленческого менталитета и  является моментом наиболее сложным  для восприятия отечественными руководителями.

     Партисипативный управляющий имеет основания  быть глубоко и искренне уверенным  в том, что его сотрудники креативны  и работоспособны, что это целеустремленные, честные и преданные своей компании люди. Соответственно данной установке и выстраивается его повседневное поведение. Если происходит какой-то сбой в работе, совершаются ошибки или просто что-то делается не так как это должно быть с точки зрения руководителя, значит существует предмет для совместного с работниками обсуждения, тщательного рассмотрения всех возможных причин и формулирования соответствующих выводов, которые доводятся до сведения всех сотрудников, которые могут быть заинтересованы в получении подобной информации и способны извлечь из нее урок. При этом, в результате обсуждения, могут обнаружиться факты, в соответствии с которыми внутренняя логика поведения сотрудника является вполне обоснованной. В то время как категоричная установка "виновен априори" вызывает лишь такую ответную реакцию как стремление оправдаться. С такой предустановкой руководителю трудно будет разобраться в истинных причинах случившегося, т.к. сотрудник в данной ситуации не будет по настоящему откровенен.

     «На одной из закрытых отечественных фабрик в связи с конверсией был несколько видоизменен технологический цикл, при этом не все особенности труда в новых условиях были тщательно учтены. По вине одного из сотрудников произошла серьезная поломка дорогостоящего оборудования, когда разгневанный управляющий (с установкой "виновен") пришел "разобраться" в случившемся, испуганный работник ответил, что не знает как это могло произойти. Был сделан вывод, что нерадивый рабочий отвлекся на личные дела в рабочее время, и был уволен за халатность. Только через год, когда третий по счету на данном рабочем месте сотрудник обратился к штатному психологу с проблемой невыносимой сонливости на работе при общем благополучном состоянии здоровья, выяснилось, что сочетание ряда факторов на данном рабочем месте вызывают приступы сонливости даже у вполне здоровых людей. Если бы первый уволенный работник имел возможность искренне признаться в том, что он попросту уснул на рабочем месте и спокойно проанализировал случившееся, можно было бы решить проблему, не подвергая предприятие в течение последующего длительного периода опасности новых крупных материальных потерь»⁸.

2.2. Механизмы и принципы партисипативного управления.

       Партисипативный подход очень близок концепции «организационное развитие». Суть концепции состоит в том, что развитие организации возможно через развитие персонала. А развитие персонала требует специальных организационных форм и структур. Основной акцент делается на работу малых групп (6-9 человек), в которых сотрудники обсуждают рабочие проблемы, совместно ищут возможные пути решения, помогают друг другу реализовывать принятые решения. Работа в группах нацелена на повышение командной ответственности и командного взаимодействия, что в конечном итоге приводит и к повышению эффективности.

       Основной механизм обеспечения участия работников в управлении – это предоставление им возможности обсуждать волнующие их проблемы и сообща искать выход. А так как работа малых групп поставлена на систематическую основу, то, по сути, приобретает характер структурных новообразований.

       Кроме этого хорошие результаты дает практика регламентированного сбора идей и предложений сотрудников по наиболее важным вопросам работы компании. Это можно реализовать посредством  опроса персонала или проведения проблемных семинаров.

       Например, в одной небольшой производственно-торговой компании традицией стало ежегодно проводить «проблемные семинары». В них участвуют все ключевые руководители.

       Основная  цель этих мероприятий – обсудить накопившиеся за год изменения в  компании, оценить все позитивные и негативные тенденции, проговорить все волнующие проблемы. Такая работа позволяет компании понять, какие приоритеты у нее должны быть в будущем году. Обычно к этим семинарам еще приурочивается отчет директора о работе компании за прошедший год, что позволяет всем участникам увидеть картину целиком, все успехи и неудачи компании и проводить последующее обсуждение, обладая всей необходимой информацией.

       Еще одним механизмом реализации партисипативного управления является практика создания межфунциональных комиссий. «Суть этих комиссий состоят в том, что спецалисты разных отделов обсуждают какую-либо актуальную проблему организации и каждый вносит свой вклад в общий результат группы»⁹.

       «Например, на одном крупном предприятии участились случаи возвратов товара клиентами, которые были неудовлетворенны качеством продукции. Проблема постоянно обсуждалась на совещаниях у директора, но в течение года ситуация так и не изменилась. Процент возвратов продолжал оставаться высоким. Невозможно было понять причину сложившейся ситуации. В итоге была организована межфункциональная комиссия, которой была поставлена задача - добиться на полгода сокращения процента возврата продукции до 0,5%. Во главе комиссии был поставлен технический директор, как наименее заинтересованное лицо. Дело в том, что решению вопроса мешал конфликт между директором по качеству и коммерческим директором. Директор по качеству утверждал, что причина возвратов в том, что сбытовики плохо работают с клиентами и не объясняют особенности товара, предлагают не то, что нужно клиентам. Кроме того, не обеспечивают сохранность груза в пути. А коммерческий директор утверждал, что причина возвратов – это низкое качество продукции, которое не может обеспечить директор по качеству. В итоге в комиссию вошли руководители среднего звена управления и простые специалисты. Все члены комиссии сами изъявили желание поработать в комиссии. Сначала они досконально проанализировали проблему. Провели опрос клиентов, сделали замеры, проследили, как осуществляется процесс продажи и процесс отгрузки. Как это и бывает обычно, выяснилось, что истина лежит где-то посередине. Но все же, большинство клиентов ответили, что их не устраивает уровень описания продавцами товаров, многие претензии были вызваны непониманием и всякими недоразумениями. В итоге комиссия разработала комплекс мероприятий по решению выявленных проблем. В том числе было проведено техническое обучение сотрудников отдела сбыта специалистами дирекции по качеству. Было введено за правило, сбытовикам регулярно посещать цеха и технические совещания, чтобы лучше разбираться в товаре»¹⁰.

       Эффективность использования партисипативного управления во многом зависит от правильности использования его принципов. Если эти принципы нарушаются, то и эффективность, а иногда и целесообразность партисивативного управления пропадает.

       Основные принципы партисипативного управления состоят в следующем:

1. Добровольный характер участия сотрудников в управлении посредством работы в малых группах, или участия в опросах, или работы в комиссиях.
2. Постоянная помощь и поддержка руководителя подразделения малой группе или комиссии, предоставление необходимой для обсуждения информации.
3. Работа сотрудников в малых группах должны быть регламентирована, также должен существовать регламент по другим формам участия (выдвижение предложений, участие в межфункциональных комиссиях и др.)
4. Отсутствие каких-либо санкций за выдвижение идеи и предложений
5. Все наработки сотрудников должны рассматриваться, необходима обратная связь по любой идее. Люди должны видеть, что их работа востребована, что с ней считаются. Даже если предложение отвергнуто, необходимо сообщить об этом сотруднику и объяснить, почему принято именно такое решение.
6. Все идеи, нашедшие одобрение должны внедряться. Руководитель должен способствовать внедрению. Если сотрудники видят, что их идеи просто складываются в стол, то энтузиазм быстро угасает.
7. Любые достижения персонала должны отмечаться, необходимо чтобы персонал знал, какие из их наработок оказались ценными и движение в каком направлении приветствуется.

       Таким образом, формирование партисипативного стиля управления необходимо осуществлять одновременно с формированием соответствующей  оргструктуры и тщательного подбора  персонала. Кроме этого, партисипативный  стиль управления – это разновидность  демократического стиля управления, который требует креативного  подхода не только со стороны сотрудников, но и со стороны руководителя. 

2.3. Предпосылки  партисипативного управления.

     «Концепция партисипативного управления базируется на предпосылке, что, если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, он работает более производительно и качественно»¹¹.

     Партисипативное управление открывает работнику  частный доступ к принятию решений  по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве.

     Партисипативное управление может быть реализовано  на базе следующих предпосылок.

     1. Работники получают право самостоятельно  принимать решения по поводу  того, как им осуществлять трудовую  деятельность по выполнению планового  задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология  решения задач).

     2. Работники привлекаются их непосредственным  руководителем к принятию групповых  решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование  ресурсов, формы оплаты труда  и т. п.).

     3. Работникам дается право операционного  контроля качества продукции  и устанавливается личная или  групповая ответственность за  конечный результат (личное клеймо  качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого  предъявления и др.).

     4. Работники принимают личное и  групповое участие в инновационной,  изобретательской и рационализаторской  деятельности с различными способами  вознаграждения за внедрение  инноваций.

     5. Производственные и функциональные  подразделения (участки, бригады,  службы, отделы) создаются с учетом  пожеланий работников. Этим достигается  возможность превращения неформальных  групп в формальные подразделения.

     Итак, партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе известной пирамиды Маслоу (Приложение 1), а предприятие достигает важнейших результатов — высокой производительности и качества. 

2.4. Формы и степень участия. 

     Формы участия сотрудников в управлении могут иметь разную степень глубины.

     1. Первый уровень – это выдвижение предложений.