Отчёт по производственной практике в туристической фирме

В профессиональную трудовую деятельность человек вступает с уже сформированным ценностным сознанием. Он знает, какие интересы хотел бы реализовать посредством труда. Реальная производственная среда заставляет его трансформировать ценностные ориентации, "приземлить" их. Так формируется второй, практический пласт трудового сознания, обусловленный, с одной стороны, ценностными ориентациями личности, а с другой — конкретными обстоятельствами профессиональной трудовой жизни. Практические требования к работе обусловливают конкретную мотивацию, которая в отличие от ценностного сознания, определяющего смысл и перспективные цели трудовой деятельности, предопределяет в основном выбор путей и способов их реализации.

Мотивация труда — важнейший  фактор результативности работы, и  в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.

Очевидно, что связь мотивации  и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация — источник трудовой деятельности личности.

 

2. Методы и способы мотивации труда персонала

Методы мотивирования  персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие  методы мотивирования эффективного трудового поведения:

• материальное поощрение;
• организационные методы;
• морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования  является индивидуальная премия. Ее целесообразно  выплачивать один раз в год, иначе  она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и  корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.  
Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника. 
Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система  материального вознаграждения не может  в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад  работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что  мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

С развитием личности расширяются  возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации  путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации  существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы  мотивации (мотивирования) включают в себя:

• участие в делах организации (как правило, социальных);
• перспектива приобрести новые знания и навыки;
• обогащение содержания труда (предоставление более интересной

работы с перспективами  должностного и профессионального  роста).

Морально-психологические  методы мотивирования включают в себя:

• создание условий, способствующих формированию профессиональной

гордости, личной ответственности  за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

• присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
• признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные

грамоты, Доска почета и  т.п.). За особые заслуги - награждение  орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;

• высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое

задание должно содержать в себе элемент вызова), атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным  методом мотивации является продвижение  в должности. Однако этот метод внутренне  ограничен, так как, во-первых, в организации  число должностей высокого ранга  ограничено; во-вторых, продвижение  по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три  группы методов. Так, использование  только властных и материальных мотиваций  не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

1.3.Современные тенденции стимулирования труда

Мотивация — обязательный инструмент управления персоналом. Основная цель процесса мотивации - это получение  максимальной отдачи от использования  имеющихся трудовых ресурсов через  рост их производительности, что позволяет  повысить общую результативность и  прибыльность деятельности предприятия.

Но не всегда работник «однозначно» реагирует на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул может побуждать нерациональную мотивацию, т.е. неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул.

Первый вариант – мотивирующий стимул. Стимул дает ожидаемый эффект: в этом случае в результате действия стимула повышается мотивация работника (работников), что приводит к запланированному росту производительности труда, которая  сохраняется в течение определенного  времени. Например, выдача работнику  предметов материального стимулирования, которые могут служить толчком, «отправным пунктом» к росту производительности труда.

Второй вариант – немотивирующий стимул, который имеет краткосрочное влияние, либо вообще не дает эффекта. Это происходит в тех случаях, если стимул является незначимым (например, незначительное денежное вознаграждение) либо стимул является средством манипуляции, а не мотивации. Необходимо особо подчеркнуть – любой манипулятивный стимул в конечном итоге распознается, перестает оказывать свое влияние на работника, и эффективность производства начинает снижаться с удвоенной скоростью.

Третий вариант – демотивирующий стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный эффект, а далее действия работника становятся протестными. Примером этой ситуации может служить периодическое поощрение труда работника через «дарение» ему части производимой продукции. Наверняка работник сначала будет рад такому вниманию к себе, но довольно-таки скоро он задастся вопросом, что ему делать с накопившейся горой гвоздей или кирпичей. Тут-то и наступит разочарование в стимуле и, в  конечном итоге, депрессия.

Таким образом, можно сделать  вывод, что мотивация действительно  повышает базовую производительность труда,  изменение отношения работника  к труду увеличивает прибыльность компании.

Со второй половины ХХ века идет активный обмен управленческих концепций и технологий между  различными странами, и процесс инноваций  в управлении продолжается. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

Рассмотрим 6 этих парадигм более подробно.

Японская парадигма управления построена на коллективизме, на доверии  между акционерами, менеджерами  и наемными работниками и жесткой  конкуренции между компаниями. Повышения  могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников. Выходящему на пенсию компания выплачивает единовременное пособие, равное его заработку за пять-шесть лет, а пенсии или социального  обеспечения он не получает.

Немного другая ситуация в  этом отношении сложилась  в Германии. Здесь хорошо развиты различные  социальные гарантии, и человек является важным объектом наблюдения и заботы, как во время его работы, так  и после освобождения им рабочего места.

Заинтересованность в  благоприятной рабочей обстановке,  равенстве рабочих просматривается  также и в шведской модели мотивации  труда работников. Она отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства  за счет перераспределения национального  дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Шведские профсоюзы  не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие.

Американская парадигма  управления основана на свободной конкуренции, индивидуализме, частном инновационном  предпринимательстве. Конкуренция, ее  непосредственное воздействие на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства, все  это является общим американской и французская моделей мотивации  труда.  Основными преимуществами этих парадигм является рост удовлетворенности  трудом, повышение производительности и, как следствие, рост эффективности  производства.

В России базовая управленческая парадигма до сих пор не сложилась. Истоки формирования мотивационной  модели в России берут свое начало еще в 1920-1930 гг.  Одной из отличительных  особенностей мотивационной программы  основоположника социальной инженерии  Алексея Гастьева является присутствие в ней личностного начала. Обучение, подобно «игре на рояле», строится с тщательной отработкой всех деталей, приемов, движений. И в то же самое время естественно, без принуждения. В результате работа становится для человека в радость. Но не стоит забывать о том, что моральный стимул, не подкрепленный материально, возможно не приведет нас к желаемому эффекту. В этом и заключается одна из ключевых проблем эффективности не только российской, но и мировой мотивации труда.

Мотивация является  возможным  способом достичь желаемого уровня эффективности производства, как  в России, так и  в зарубежных странах, если уделять должное внимание не только процессу производства, но и  уровню квалификации менеджера на предприятии.

Таким образом, для создания управленческой парадигмы российскому  обществу предстоит осмыслить основополагающие ценности новой экономической и социальной формации.

2. Практическая часть: Организационно-экономическая характеристика турфирмы ООО «КрисТур»
1. Организационная характеристика ООО «КрисТур»

ООО «КрисТур» — многопрофильное туристическое агентство, которое готово организовать тур практически в любую точку мира.

Основными направлениями деятельности турфирмы являются осуществление туристической деятельности как внутри Российской Федерации, так и за рубежом, организация и обеспечение визовой поддержки, организация индивидуальных и групповых туров, организация транспортного обслуживания, в том числе бронирование билетов на все виды транспорта, обеспечение проживания туристов в любой стране мира, в том числе бронирование гостиничных номеров, организация туров, связанных с обучением и профессиональной деятельностью.

Основными источниками правового  регулирования  деятельности ООО «КрисТур» являются:  Конституция  РФ,  гражданский кодекс   РФ   и   Федеральный   закон   «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Организационно-правовая форма ООО «КрисТур»  — общество с ограниченной ответственностью (ООО), и эта форма, по мнению специалистов, для малого туристического бизнеса является наиболее приемлемой в силу своей гибкости.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «КрисТур».

Сфера деятельности туристической  компании  ООО « КрисТур» - туризм.

График работы 6/1: по будням с 11:00 до 19:00, по субботам с 10:00 до 18:00.

Компания ООО «КрисТур» зарегистрирована 24 июня 2009 года регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по г. Красногорску Московской области. Генеральный директор организации - Петренко Кристина Викторовна.

Таблица 1.

Общая характеристика предприятия.

Наименование  предприятия	ООО "КрисТур"
Характер производства	оказание туристических  услуг
Форма собственности	частная
Год основания	2009 г.
Зарегистрировано (юридический  адрес)	143433,МО, Красногорский р-он, пос. Нахабино, ул. Новая,д.8,кв.210
Фактический адрес	125993,г. Москва, ул. Земляной вал, д.64
Реорганизация предприятия	не было
Род деятельности	туризм