Отчет по практике в КСУП «Маложинский»

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.2. Расчет среднемесячной заработной платы  в КСУП «Маложинский» за 2008-2010гг.

 

Показатель	Ед. измер.	2008г.	2009г.	% к 2008г.	2010г.	% к 2009г.
Среднесписочная численность работающих	Чел	292	331	113,4	340	102,7
Фонд заработной платы	Млн.руб	1601,4	2251,0	140,6	2696,6	119,8
Среднемесячная заработная плата	Рублей	457021	566717	124,0	660931	116,6

 

По данным таблицы 2.2. видно, что ежегодно имеет  место тенденция увеличения среднесписочной  численности работающих и фонда заработной платы и, следовательно, среднемесячной заработной платы, что является для хозяйства положительным показателем.

Оплата труда руководителей  и других руководящих                    работников, специалистов и служащих.

Условия оплаты труда руководителя организации устанавливаются в  контракте, заключенном с руководителем  нанимателем,  в соответствии с  Инструкцией о применении Положения  об условиях оплаты труда руководителей  государственных организаций и  организаций с долей собственности  государства в их имуществе, утвержденной постановлением Министерства труда  и социальной защиты Республики Беларусь от 20 сентября 2002 года № 122 (с изменениями  и дополнениями) и согласно письму Министерства сельского хозяйства  и продовольствия Республики Беларусь от 24.09.2007 г. №03-6/11-368/10593 (с дополнениями)

Оплата труда руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих производится в соответствии с Инструкцией о порядке применения ЕТС. При этом тарифные разряды руководителей и специалистов определяются применительно к основным структурным подразделениям.

Тарифный разряд первого  заместителя руководителя организации (или главного инженера) устанавливается  на один разряд ниже разряда руководителя организации.

Тарифные разряды заместителей руководителя организации, главного бухгалтера устанавливаются на 1 - 2 разряда ниже тарифного разряда первого заместителя  руководителя организации (или главного инженера).

При отсутствии в штатном  расписании должности первого заместителя  руководителя организации (или главного инженера) тарифные разряды заместителей руководителя организации и главного бухгалтера могут устанавливаться на 1 - 2 разряда ниже тарифного разряда руководителя организации.

Тарифные разряды заместителей главного бухгалтера, заместителей руководителей  структурных подразделений устанавливаются  на 1 - 2 разряда ниже разрядов главного бухгалтера, руководителей структурных  подразделений соответственно.

Руководитель организации  имеет право повышать (уменьшать) тарифные должностные оклады отдельных  руководителей, специалистов и других служащих в пределах межразрядной разницы (до 7 процентов исключительно).

В квалификационных характеристиках  должностей специалистов предусматривается  в пределах одной и той же должности  без изменения ее наименования внутридолжностное  квалификационное категорирование: без  категории, вторая категория, первая категория, высшая категория.

Руководителям, специалистам и другим служащим устанавливаются  надбавки за высокие достижения в  труде, выполнение особо важной (срочной) работы. При установлении надбавки учитывается: выполнение заданий по росту производства важнейших видов  продукции в натуральном выражении, рост объемов производства по сравнению  с соответствующим периодом прошлого года, эффективное использование  оборудования, высокое качество производимой продукции и другие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 5.Перспективы развития предприятия.

 

На перспективу  предприятие ставит задачу увеличения прибыли за счет внедрения прогрессивных технологий и новейшей техники, а именно реконструкция имеющихся молочно-товарных ферм, увеличение технической оснащенности, что позволит сократить ручной труд, а значит увеличить их прибыльность; так же планируется приобретение новой энергоёмкой техники, что позволит улучшить качество полевых работ, сократить сроки посева, обработки и уборки с/х культур, что положительно скажиться на урожайности, а значит  и на валовом сборе продукции, от чего завит размер полученной выручки.

В 2011-2012гг. планируется увеличение поголовья  КРС на 5% и довести численность  КРС до 4780голов, поголовье свиней планируется увеличить на 8% и  довести численность до 980голов. Так же планируется за счет применения новейших технологий и более рационального  использования удобрений и средств  защиты растений увеличить урожайность  зерновых культур до 40ц/га и повысить качество полученной продукции.

Освоение  новых видов продукции в ближайшее  время не планируется.

Также планируется  усовершенствование организационно-управленческой структуры, путем более рационального  распределения должностных обязанностей между специалистами; также планируется  набор новых специалистов в области животноводства для более эффективного управления и получения наибольшей прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 6. Анализ управления знаниями: стратегия развития.

 

6.1. Знания как основа деятельности  предприятия

 

    Люди становятся активными действующими агентами на рынке труда, растут их требования к работодателю, рабочему месту и содержанию деятельности. В результате повышается мобильность рабочей силы, что приводит к снижению лояльности работников к конкретному работодателю. В этих условиях предприятию становится все труднее привлечь и удержать высококвалифицированных и талантливых работников, обеспечить, чтобы на всех рабочих местах в нужное время работали нужные люди, имеющие необходимые навыки. Более того, в экономике знаний пресловутая «текучка» означает не просто дополнительные расходы на поиск и обучение новых сотрудников, но и потерю человеческого капитала — уникальных компетенций, знаний и опыта. При высокой конкуренции это очень серьезный риск. В нашей стране ситуация усугубляется демографическими проблемами: в ближайшее десятилетие на заслуженный отдых уйдут представители многочисленного поколения 1950–60-х годов, заменить которых нередко просто некем.

Поэтому я считаю, что сегодня для хозяйства управление знаниями — не роскошь, а жизненная необходимость. Конкурентоспособность выпускаемой продукции определятся, в первую очередь, конкурентоспособностью заложенных в ней идей. Всегда надо помнить: все сегодняшнее уже устарело, поэтому следует постоянно искать новые идеи, открывать новые технические направления, создавать новую продукцию (вместо того чтобы копировать действующие образцы). Только поставив во главу угла интересы потребителя, можно пробудить доверие к своей продукции, без которого нельзя даже удержать достигнутый уровень — не говоря уже о реализации амбициозных планов по развитию предприятия.

 Основная задача руководства в новых условиях — обеспечить эффективную организацию деятельности и повышение производительности труда «интеллектуальных» работников — «мозга компании», а в перспективе — создать самообучающуюся организацию. В непростых условиях экономического кризиса только мобилизация интеллекта, способностей и воли каждого сотрудника поможет предприятию найти новые резервы и новые решения для выживания и дальнейшего развития.

Любая организация  является как получателем знаний из внешней среды, так и источником новых знаний, поэтому построение системы управления знаниями в хозяйстве — сложная, комплексная задача.

Традиционно в систему управления знаниями (Knowledge management) включались следующие подсистемы:

• делопроизводства и информационного обеспечения подразделений (в том числе архивы и библиотека) — обеспечивает формализацию (описание), аккумуляцию и сохранение накопленных знаний и опыта;
• обучения и развития — обеспечивает передачу знаний и опыта новым поколениям работников;
• организации НИОКР, инновационной и рационализаторской деятельности работников — обеспечивает создание новых знаний;
• внешних и внутрикорпоративных коммуникаций — обеспечивает доступ к знаниям (внешним и внутренним источникам) и обмен ими.

Качественная  работа всех подсистем — обязательное условие эффективного управления знаниями, но его успех невозможно обеспечить без коренной перестройки всех процессов  управления персоналом. На предприятии  также следует:

• разработать и внедрить системы оценки и мотивации, стимулирующие каждого сотрудника к достижению высоких результатов и непрерывному повышению квалификации;
• создать корпоративную культуру, ориентированную на сотрудничество и взаимопомощь, поощряющую инициативность, рационализаторство и инновации;
• убрать внутренние организационные барьеры, препятствующие обмену нужной информацией и новыми идеями;
• создать современную информационную инфраструктуру, обучить персонал новым методам поиска информации и работы с нею.

Система человеческих знаний является саморазвивающейся: информация — это «сырье» для  производства знаний, в процессе ее переработки возникают новые  знания.

Перспективность предприятия определяется объемом  накопленной полезной информации, способностью персонала преобразовывать информацию в знания и рационально их использовать. Именно интеллектуальное лидерство  будет основным фактором конкурентоспособности  на рынках — и в настоящем, и  в будущем.

Наличие информации — необходимое условие  возникновения нового знания, но не достаточное. Кроме того нужно научить  людей извлекать знания из имеющейся  информации, перерабатывать их и генерировать новые. Но и это еще полдела, далее  следует обучить их формировать  на основе новых знаний новые способности  — как индивидуальные, так и  организационные.

Только  обеспечив доступ к знаниям, которые  накоплены в различных областях управления, науки, техники, технологии, а также снабдив людей инструментами  для работы с ними и научив их генерировать новые идеи, анализировать  варианты и выбирать наиболее перспективные  решения, мы создадим условия для  разработки новой техники, которая  будет наилучшим образом удовлетворять  потребителей.

К необходимости  разработки системы управления знаниями в масштабе отдельно взятого предприятия подтолкнул анализ изменений, происходящих в мировой экономике.  Выводы:

• процессы глобализации интенсифицировали переток материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов между странами;
• перестройка внутрикорпоративного управления в сторону более активного использования знаний повышает конкурентоспособность компании;
• уровень поддержки и использования знаний на отечественных предприятиях пока значительно уступает среднемировому и среднеевропейскому.

Нам предстоит найти рациональное решение, которое позволило бы включить управление знаниями в число факторов производства и управления. Мы планировали два этапа этой работы:

• на первом основную роль будут играть процессы сбора, обработки и передачи информации: каждый сотрудник получит доступ к ее хранилищам (мировым и корпоративным);
• на втором (его можно назвать «творческое познание») наши работники, осмыслив накопленный опыт, сами начнут создавать новые знания.

Знание  как ресурс должно стать объектом учета, мониторинга, накопления, хранения и периодического обновления. Поскольку в рамках «экономики качества» интеллектуальная составляющая превращает продукцию в «сгусток» знаний, то она неразрывно связана с «экономикой знаний». Знания являются интегральным показателем, который отражает корпоративный интеллектуальный потенциал.

Знания  объективируются в различных  формах:

• самостоятельный продукт (например, маркетинговый проект);
• предмет конечного потребления (например, данные анализа затрат);
• производственный ресурс, используемый при изготовлении продукции (например, технология процесса термообработки валка);
• средство установления связи с потребителем (например, проект рекламной кампании);
• ресурс поддержки принятия управленческих решений (например, аналитический обзор рынка определенного сырья);
• ресурс консолидации коллектива (например, ценности корпоративной культуры) и др.