Отчет по практике на предприятии "Сбербанк"

Выполнение миссии Сбербанка  и реализация сценария «модернизации»

требует существенной перестройки  модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической  базы, изменения менталитета сотрудников  и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.

Для достижения этих целей  дальнейшее развитие банка будет  сфокусировано на четырех основных направлениях преобразований, которые  предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

1. Принципиально важным  направлением развития банка  станут максимальная ориентация  на клиента и в этом смысле  превращение Сбербанка в «сервисную»  компанию. Это значит, что банк  будет стремиться удовлетворить  максимальный объем потребностей  в финансовых услугах каждого  своего клиента и тем самым  максимизировать свои доходы  от каждого набора клиентских  отношений. Это означает, что качество  и глубина взаимоотношений с  клиентом, а также навыки и  возможности банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества банка.

С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента  не осталась лозунгом, Сбербанк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и  создания внутри банка выделенной вертикали  продаж и обслуживания в рознице  и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке  и изменением процессов и процедур в бэк- и мидл-офисе.

2. Реализация выбранного  сценария «модернизации» предполагает  комплексную перестройку процессов  и систем и их перевод на  новую «промышленную» основу. Подобная  «индустриализация» систем и  процессов в банке повысит  уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество  обслуживания клиентов и позволит  банку более эффективно управлять  кредитными и другими видами  рисков. Построение промышленных  систем и процессов во многих  случаях подразумевает консолидацию  или централизацию функций как  инструмента повышения управляемости  и снижения затрат, а также  пересмотр многих основных процессов,  большую формализацию методик  работы (например, оценку рисков) и  построение современных систем  электронного документооборота, способных  работать в масштабах всего  банка. Это также потребует  существенного развития информационных  систем.

В результате используемые системы не только смогут «справляться»  с масштабом операций Сбербанка, но и позволят банку сделать масштаб  своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Наиболее очевидные проявления этих изменений связаны с планами  консолидации бэк- и мидл-офисных функций, а также с построением новых систем управления кредитными рисками. Однако эти изменения также весьма значимо затронут и бизнес-подразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.

3. «Индустриализация» позволит  повысить эффективность, управляемость  и качество, принципиально и «разово»  меняя логику работы систем  и процессов «сверху вниз».  Руководство Сбербанка глубоко  убеждено, что этого недостаточно  для выполнения стратегических  целей и миссии банка. Важнейшим  элементом стратегии развития  Сбербанка является внедрение  идеологии постоянного совершенствования  и развития на всех уровнях  и во всех частях организации.  Задача, которую ставит перед  собой банк, — сделать эффективность  и качество делом каждого сотрудника  в каждом подразделении, вовлечь  как рядовых сотрудников, так  и руководителей Сбербанка в  каждодневный процесс улучшения  его работы, дать сотрудникам  почувствовать себя активными  участниками процесса развития  Сбербанка, а не просто пассивными  исполнителями. Для

достижения этого третьим  направлением изменений станет формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком.

4. Осознавая важность  и приоритет российского рынка  банковских услуг для развития  бизнеса, Сбербанк ставит перед  собой задачу стать значимым  участником мировой финансовой  системы, поэтому выделяет развитие  операций на международных рынках  как одно из приоритетных направлений.  При этом Сбербанк понимает, что  развитие его международного  присутствия и повышение его  значимости (не только с точки  зрения размера, но и степени  участия в мировом финансовом  секторе) будет достаточно медленным  и постепенным процессом. Это  еще больше подчеркивает необходимость  того, чтобы первые шаги на  пути превращения Сбербанка из  крупного национального в международный  банк делались уже сейчас.

Реализация стратегии  развития позволит Сбербанку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и  операционных показателей, соответствующих  уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:

- Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к  2014 году более чем в три раза  при снижении отношения операционных  затрат к чистому операционному  доходу на пять процентных  пунктов, что позволит поддерживать  рентабельность капитала на уровне  не ниже 20%.

- Положение на российском  рынке: укрепление конкурентных  позиций на основных банковских  рынках (привлечение средств физических  лиц, кредитование населения,  привлечение средств и кредитование  юридических лиц).

- Качественные показатели  развития («здоровье» банка): лучшие  в России навыки в области  клиентской работы, лидерство по  качеству обслуживания, современная  система управления рисками, сопоставимые  с лучшими мировыми аналогами  управленческие и операционные  процессы и системы, адекватная  требованиям и масштабам бизнеса  ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками  Банка, нацеленная на самосовершенствование  и рост производительности труда,  высокопрофессиональный заинтересованный  персонал, узнаваемый «позитивный»  бренд, высокая степень лояльности клиентов.

 

 

2.Характеристика  системы управления персоналом

2.1 Технология 5S

 В ОАО «Сбербанк  России» применяется концепция  ПСС, Лин-методология и система 5S.

Система 5S- это создание эффективного рабочего места. Банку система 5S понадобилась для:

- устранения потерь связанных  с плохо контролируемыми процессами

- для обеспечения полного контроля размещения материалов и предметов в рабочей зоне

- для стандартизации непрерывного  совершенствования критически важных  процессов и параметров.

До применении системы 5S рабочее место сотрудника выглядел так:

Беспорядок в  шкафу

- документы не отсортированы(при необходимости взять нижнюю папку необходимо перекладывать верхние)

- излишне товарно-материальные  запасы

- отсутствие стандартов  маркировки для быстрого поиска  необходимого документа(информации)

Беспорядок на рабочем месте

- избыточное количество  документов

- избыточное количество  канцелярских принадлежностей

- наличие предметов не относящихся к работе

Шаг 1 системы 5S.Сортировка

Освободить рабочее пространство от не ненужных предметов. В Сбербанке, чтобы определить нужен ли предмет или нет, вешали красные ярлыки с датой или помещали в контейнер с красным ярлыком. Так было легче определить частоту использования предмета

Шаг 2 системы 5S. Соблюдение порядка

Цель: устранить любые  проявления хаоса при хранении материалов, предметов на рабочем месте. Сотрудники банка следовали следующим критериям: доступность , наглядность , безопасность. Основное правило: любая вещь должна быть найдена не более, чем за 30 секунд.

Шаг 3 системы 5S. Содержать в чистоте

Цель: содержать в чистоте  и порядке инвентарь, материалы  и предметы на рабочем месте

Шаг 4 системы 5S. Стандартизация

Выполнялись следующие действия:

-определение обязанностей  по выполнению первых 3х шагов

-встраивание системы  5S в привычный трудовой распорядок

-контроль по выполнению  обязанностей первых 3х шагов

Шаг 5 системы 5S. Совершенствование

Цель: непрерывное повышение  эффективности методов по подержанию рабочего окружения. В организации начали использовать специальный чек-лист, в котором указана имя, рабочая зона, отметки и даты выполнения принципов 5S

 

2.2 Результаты психологических исследований по теме «Управление конфликтами в организации»

Психологический климат – это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей.

Основные показатели психологического климата:

• Удовлетворенность работников организации характером и содержанием труда,
• Удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами по работе и менеджерами,
• Удовлетворенность стилем руководства,
• Удовлетворенность уровнем конфликтности отношений
• Удовлетворенность профессиональной подготовкой персонала

Характеристика психологического климата.

Исследование проводилось при  помощи тестов и опросников.

Проводилось иссследование в соответствии с модифицированной экспресс - методикой по изучению психологического климата в трудовом коллективе О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто. В ходе исследования результат получился 16 баллов. Результат входит в диапазон 18-14 баллов - в целом благоприятный климат в коллективе

 По результатам теста степень развития коллектива определяется в соответствии со следующими показателями:

• Ответственность – 7 баллов
• Коллективизм –6 баллов
• Сплоченность – 5 балла
• Контактность –  баллов
• Открытость  - 4 балла
• Организованность – 7 баллов
• Информированность – 7 баллов

В результате анализа данных, можно сделать вывод, что в  коллективе здоровый психологический  климат.

Конфли́кт (от лат. conflictus) определяется в психологии как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами.

За время прохождения  практики конфликтов в отделе по работе с персоналом, я не наблюдал. Коллектив дружный, слаженный. Но как известно существует кривая работоспособности и конце рабочего дня отмечается упадок сил, раздражительность и т.п.

Чтобы всего этого не происходило  можно проводить специальные  упражнения, чтобы снизить утомляемость.

 

 

 

 

2.3 Характеристика деятельности по управлению персоналом

 Персонал 

        Коллектив Банка — основной актив и конкурентное преимущество Банка. Масштаб изменений в бизнесе Банка, заложенный в Стратегии его развития, неизбежно требует кардинальных изменений в навыках, менталитете и корпоративной культуре сотрудников. Эти изменения невозможны без серьезных нововведений в системе оплаты труда, карьерного роста, обучения и социального обеспечения работников. 2010 год стал в этих вопросах знаковым.

В 2010 году Сбербанк перешел  на новую организационную структуру  аппаратов территориальных банков и отделений. Основная идея изменения  — формализация ответственности  подразделений и руководителей  за конкретные виды бизнеса. В ходе реорганизации оптимизирована численность  персонала, в первую очередь управленческого, централизованы административные и  вспомогательные функции. В соответствии с бизнес-планом фактическая численность  персонала за 2010 год снизилась  на 3,6% до 240 895 человек.

Долгосрочное развитие кадрового  резерва является важным аспектом успешной реализации стратегии Банка. В целях  оценки кадрового потенциала в 2010 году Банк создал целостную систему оценки сотрудников разных уровней, их профессиональных и личностных навыков, критериев  продвижения по карьерной лестнице. Оценку по новой технологии прошли руководители центрального аппарата, председатели, заместители председателей  территориальных банков, управляющие  головными отделениями, руководители офисов обслуживания. По ее результатам  выделены группы перспективных руководителей, сформированы планы преемственности  на ключевые должности, выделены группы оперативного и стратегического  резерва.

В Сбербанке действует  корпоративная система обучения, цель которой — обеспечить системное  развитие сотрудников по ключевым компетенциям, сформировать навыки, необходимые для повышения эффективности на текущей позиции, создать ресурс знаний для кадрового резерва в будущем.