Отбор персонала в организации

     Диаграмма 13 показывает длительность периода  ожидания приглашения на работу с  момента проведения собеседования  работников.

Диаграмма 13 - Период ожидания приглашения кандидатов на работу с момента  проведения собеседования. 

     47 % опрошенных сотрудников ждали  приглашение на работу с момента  проведения собеседования более  месяца, 39 % - более двух недель. 11 % сотрудникам ждали приглашения чуть более одной недели. И всего 3% сотрудников ждали приглашение несколько дней.

     Такие длительные сроки имеют место  быть в результате многочисленных согласований, не регламентированных по времени. Чем выше вакантная должность, тем срок принятия решения по кандидатуре будет дольше. Часто выбранный кандидат  уже находит другую работу (решение о приеме  на работу и приглашение выбранного кандидата желательно в срок не более недели).

     На  диаграмме 14 представлено мнение опрошенных сотрудников об атмосфере при  проведении собеседования в организации.

 Диаграмма 14 - Атмосфера при  проведении собеседования  с кандидатом. 

    8 % опрошенных сотрудников отметили, что при поступлении на работу  они имели собеседование с  доверительной атмосферой. 49 % опрошенных сотрудников отметили, что атмосфера на собеседовании не была доверительной из-за невнимания интервьюера. 27 % опрошенных сотрудников затруднились ответить на этот вопрос. Чувствовали напряженность на собеседовании 8 % опрошенных сотрудников.

    Диаграмма 15 отображает данные исследования психологического климата в коллективе.

 Диаграмма 15 - Психологический климат в коллективе. 

    29 % опрошенных сотрудников устраивает  психологический климат в коллективе. 60 % опрошенных сотрудников не устраивают сложившиеся взаимоотношения с коллегами. 11 % опрошенных сотрудников затруднились ответить на этот вопрос.

    Методом интервью с сотрудниками отдела розницы была получена информация, в которой многие сотрудники отдела выражали недовольство по поводу приема на работу сотрудников с недостаточным опытом, знаниями и личными качествами (халатным отношением к работе и склонным к хищениям материальных ценностей).

    Диаграмма 16 отображает данные исследования удовлетворенности  работающих сотрудников условиями  работы в ООО «Ритэйл». 

 Диаграмма 16 - Условия работы в ООО «Ритэйл». 

    8 % опрошенных сотрудников удовлетворены  условиями работы в организации. 90 % опрошенных сотрудников не устраивают условия труда и отдыха. 2 % сотрудников затрудняются ответить.

    Диаграмма 17 отображает данные, насколько полно  сотрудники используют свои профессиональные навыки.

Диаграмма 17 - Полнота использования  своих профессиональных навыков.

    46% полностью используют свои профессиональные  навыки, 23% - не полностью, 20% - в отдельных  случаях, 11% - совсем нет.

    Диаграмма 18 отображает данные о соответствии должностной инструкции реально  выполняемой работе.

Диаграмма 18 - Соответствие должностной инструкции реально выполняемой работе 

    Что касается соответствия должностной  инструкции реально выполняемой  работе, то 17% опрошенных считают, что инструкция в основном соответствует их реальным обязанностям, 6% согласны с тем, что она полностью соответствует выполняемой работе. 34%-что инструкция не соответствует реально выполняемой ими работе. И затруднились ответить 43 % опрошенных сотрудников.

    Диаграмма 19 показывает соответствие ожиданий при  поступлении на работу действительности.

Диаграмма 19 - Соответствие ожиданий при поступлении  на работу действительности.

    Вполне  реализованы ожидания при поступлении  на работу у 42%, скорее не реализованы  ожидания у 32% опрошенных сотрудников. 26 % опрошенных сотрудников затруднились ответить на этот вопрос.

    Методом фотографии рабочего дня и интервью с торговыми представителями  было выявлено несоответствие их должностных  обязанностей с тем, что они представляли себе при устройстве на работу (торговые представители в компании совмещают  работу водителей-экспедиторов и частично грузчиков, сами доставляют на автомобилях  компании и выгружают товар для  клиентов). Не смотря на то, что с кандидатами на должность торговых представителей проводится беседа с непосредственным руководителем, психологически они не готовы к таким обязанностям.

    Диаграмма 20 позволяет оценить эффективность  процесса отбора в организацию.

Диаграмма 20 - Эффективность процесса  отбора в организацию.

    38% опрошенных сотрудников считают  процесс отбора в организацию  эффективным, 46% ответить затруднились, и 16 % опрошенных считают процесс  отбора неэффективным.

        Наличие процедуры  введения в должность вновь принятых сотрудников представлено на диаграмме 21.

Диаграмма 21 – Прохождение  процедуры введения в должность при  приеме.

    Положительно  на вопрос о прохождении процедуры  введения в должность ответили 23 % опрошенных сотрудников. Не проходили процедуру введения в должность 46 % опрошенных сотрудников. 31 % опрошенных сотрудников затруднились ответить на этот вопрос.

    На  диаграмме 22 представлено развитие наставничества на период испытательного срока для  вновь принятых сотрудников.

Диаграмма 22 – Наставничество в компании для  сотрудников, находящихся  на испытательном  сроке. 

    11 % опрошенных сотрудников сказали,  что при нахождении на испытательном  сроке они имели наставника. 69 % сотрудников не имели наставника на испытательном сроке. 20 % опрошенных сотрудников затруднились ответить на этот вопрос.

    Должностные лица, обеспечивающие новых сотрудников необходимой информацией (введение в должность, вводный инструктаж, информация о компании, должностные обязанности, правила внутреннего трудового распорядка, необходимый документооборот, формы отчетности) представлены на диаграмме 23.

Диаграмма 23 - Должностные лица, обеспечивавшие новых сотрудников необходимой информацией. 

    Большая часть опрошенных сотрудников (58 %) сообщила, что получала информацию от непосредственного  руководителя, 29 % сотрудников - получали информацию от менеджера по персоналу, и 11 % сотрудников сообщили, что получали информацию от сотрудников отдела. Лишь 2% опрошенных сотрудников получали информацию от всех понемногу.

    Диаграмма 24 отображает данные исследования о  проведении беседы непосредственного  руководителя с работником о результатах  работы на испытательном сроке.

Диаграмма 24 – Наличие  беседы непосредственного  руководителя с работником о результатах  работы на испытательном  сроке. 

    14 % опрошенных сотрудников имели  беседу с непосредственным руководителем  о результатах работы на испытательном  сроке. 46 % опрошенных не беседовали с руководителем о результатах их работы на испытательном сроке. Затруднились ответить на этот вопрос 40 % опрошенных сотрудников.

    По  результатам исследования были получены следующие выводы.

1. В организации уделяется внимание отбору и планированию численности персонала, разработаны этапы отбора: открытие и утверждение вакантной должности, подготовительная работа, ознакомительное собеседование, профессиональное тестирование, профессиональное собеседование, психологическое тестирование, проверка кандидатов, принятие решения. Внедрены стандартные формы и бланки фиксации результатов.
2. При поиске кандидатов используются внутренние и внешние источники.
3. В организации налажена совместная работа между менеджером по персоналу и руководителями в плане отбора персонала.
4. Процедуру отбора считают эффективной 38 % опрошенных сотрудников, четкой и понятной 78 % опрошенных руководителей.
5. Более 50 % опрошенных сотрудников используют профессиональные навыки.
6. При приеме сотрудники получают необходимую информацию от руководителя (58 %) и от менеджера по персоналу (29 %).

Наряду  с достоинствами система отбора персонала в ООО «Ритэйл» имеется следующие недостатки:

1. В организации отсутствует Положение об отборе персонала. Не разработаны критерии отбора по каждой должности. Не регламентированы сроки рассмотрения кандидатов. Отсутствует бланк заявки на отбор.
2. Решение о приеме отобранного кандидата носит не объективный характер, нет единообразия фиксации полученных результатов и системы оценки результатов.
3. Большое количество вакансий закрываются в длительные сроки.
4. Должностные инструкции не отображают полностью обязанности и условия работы. В должностных инструкциях менеджера по персоналу и руководителей не закреплены обязанности по ведению предварительных собеседований.
5. Не разработана методика проведения собеседования. Не созданы оптимальные условия для работы с кандидатами по отбору.
6. О неэффективности системы отбора свидетельствуют нестабильность кадрового состава организации, увольнения лиц на испытательном сроке, нарушения трудовой дисциплины, низкий профессионализм, неудовлетворенность сотрудников условиями работы (90% опрошенных сотрудников) и психологическим климатом в компании (60 %), большая доля сотрудников, чьи ожидания не были удовлетворены при приеме на работу (58 %). Не уделяется достаточного внимания диагностике личных качеств кандидата, выявлению их соответствия коллективу, условиям и содержанию работы, мотивации.
7. Не введены в процедуру отбора этапы сбора рекомендации, стажировки, не созданы условия для адаптации новых сотрудников.
8. Анкетирование работников отдела персонала и руководящего состава на предмет эффективности системы отбора позволило оценить состояние системы отбора и планирования персонала как «удовлетворительное» (8 – 11 положительных ответов).

 
 
 
 

 

3 Мероприятия по  совершенствованию  отбора персонала 

    Анализ  системы отбора персонала показал, что в ООО «Ритэйл»  выбрана не достаточно эффективная система отбора персонала. В связи с этим в систему отбора персонала компании необходимо внести ряд предложений ^{по улучшению и совершенствованию процесса отбора.}

    Необходимо  оформить процедуру отбора персонала  процедурно и подкрепить соответствующим  Положением об отборе персонала (Приложение 3). Для сокращения сроков рассмотрения кандидатуры, необходимо регламентировать время принятия решения на каждом этапе отбора. В целях получения более точной информации по критериям отбора и снижению вероятности конфликтных ситуаций целесообразно разработать и внедрить в работу бланк заявки на открытие вакансии (Приложение 4). Сокращение сроков закрытия вакансий обеспечит бесперебойную работу в отделах, персонал которых работает с клиентами.

    Следует разработать критерии отбора на каждую должность, для этого нужно предварительно произвести анализ рабочего места и  разработать должностные инструкции.

    Для принятия обоснованного и объективного решения по отбору, и прозрачности этого решения, целесообразно разработать  систему оценки результатов и единообразие фиксации полученных результатов. Кроме того, можно разработать и использовать в работе аналитические таблицы (Приложение 5), которые также будут помогать удобству восприятия информации и принятию взвешенного решения.

        Для привлечения  большего числа кандидатов нужной квалификации, целесообразно создать макеты объявлений на каждую должность (в которые при  необходимости можно вносить  небольшие корректировки), они должны быть привлекательны для кандидатов, и формировать имидж компании. С целью подачи объявлений в издания, где по каждой вакансии будет максимальный отклик кандидатов, необходимо фиксировать количество звонков и данные, полученные из телефонного интервью. При этом нужно фиксировать, из какого источника кандидат получил информацию о наличии вакансии и квалификацию этого кандидата. Кроме того, можно расширить методы привлечения кандидатов, используя резерв кандидатов, которые уже обращались в компанию. Целесообразно вести базу данных «Кандидат», позволяющую отследить, обращался ли уже данный претендент в компанию, по какой причине ему было отказано ранее, и наоборот, пригласить в первую очередь тех, кто оптимально подходил на должность, но не был принят по объективным причинам.