Отбор персонала в организации

    2.2 Анализ и результаты  исследования отбора  персонала в ООО  «Ритэйл» 

      Руководство коммерческой организации в ООО  «Ритэйл» уделяет внимание процессу отбора персонала. Все полномочия по вопросам работы с персоналом и ответственность за принятие решения по принимаемому персоналу в коммерческую организацию поделено между отделом кадров и линейным руководителем, который подает заявку на поиск и отбор кандидата на вакантную должность у себя в подразделении. Разработаны этапы отбора персонала.

    Документы, регламентирующие процедуру отбора персонала, в коммерческой организации не разработаны. Существует лишь документ, который отображает критерии отбора на должность продавца - консультанта. Критерии отбора на другие должности отсутствуют. Из бланков, фиксирующих результаты рассмотренных кандидатов, имеется личный листок кандидата (разработанная компанией анкета) и лист беседы с кандидатом. Отсутствует единая система оценок и единообразия фиксации результатов кандидата при прохождении процедуры отбора.

    Источники привлечения персонала в ООО  «Ритэйл» представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Источники привлечения персонала  в ООО «Ритэйл».

     Процесс отбора в организации: состоит из следующих этапов: открытие и утверждение  вакантной должности, подготовительная работа, ознакомительное собеседование, психологическое (введено в условиях кризиса) и профессиональное тестирование кандидата, профессиональное собеседование, «проверка» кандидата, принятие решения по кандидату. Все последующие этапы работы с кандидатом в указанном алгоритме осуществляются только при положительном прохождении им предыдущего этапа.

    На  первом этапе открытия и утверждения вакантной должности непосредственный руководитель в устной форме подает заявку на отбор нового сотрудника, если должность находится в рамках штатного расписания. При образовании вакансии при введении дополнительной штатной единицы, непосредственный руководитель пишет служебную записку на имя генерального директора. Требования к должности обговариваются в устной форме между непосредственным руководителем и менеджером по персоналу.

    Решение о целесообразности введения новой должности и, как следствие, изменение существующей организационной структуры, принимается по такому же алгоритму, что и введение дополнительной штатной единицы. Служебная записка от непосредственного руководителя о введении новой должности с определенной заработной платой, отправляется к Генеральному директору, где она должна быть рассмотрена директором по персоналу и руководителем. В случае утверждении новой должности непосредственным руководителем и менеджером по персоналу обсуждается требования к новой должности. Инспектор по кадрам вносит соответствующие изменения в организационную структуру и штатное расписание.

    На  втором этапе ведется подготовительная работа к отбору персонала. Менеджер по персоналу размещает информацию о наличии вакансии в различных источниках. Проводится телефонное интервью, и собираются резюме или анкеты. Заполнение анкеты организации (личного листка) является обязательным для всех кандидатов. Далее руководителями подразделений, где имеется вакансия, производится анализ полученных резюме и анкет, и отобранные кандидаты приглашаются для беседы в офис организации.

    На  третьем этапе проводится ознакомительное собеседование. Менеджер по персоналу беседует с кандидатами на вакантные рабочие профессии. Для кандидатов на другие должности ознакомительное собеседование проводит руководитель подразделения. На первичном знакомстве кандидату сообщается основная информация о вакансии, графике работы, примерная заработная плата.

    Профессиональное  тестирование проводится на такие должности, как бухгалтер, экономист, главный бухгалтер, операционист, менеджер по ИТ.

    Профессиональное  собеседование проводится с целью выявить соответствие между личными и профессиональными данными кандидатами условию и содержанию работы. Проводится такое собеседование руководителями подразделений, при необходимости кандидат приглашается на собеседование с руководителем смежного подразделения. По окончании собеседования интервьюер обязательно заполняет Лист беседы.

    В организации введено психологическое тестирование. Результат тестирования не всегда является причиной отказа в приеме на работу. Если личные качества кандидата не соответствуют критериям отбора на вакантную должность, но руководитель заинтересован в кандидате по квалификационным признакам, его приглашают к дальнейшему процессу отбора.

    В коммерческой организации обязательно осуществляется проверка кандидатов внутренней службой безопасности на предмет достоверности предоставленных данных и наличие судимостей. Сбор рекомендаций с прежних мест работы кандидата при этом не является обязательным. Кандидаты, отобранные для непосредственной работы с товаром, должны пройти медицинский осмотр.

    В результате всех проверок происходит принятие решения путем согласования с генеральным директором и утверждения руководителем данного подразделения. Непосредственный руководитель определяет дату выхода нового сотрудника на работу.

    В результате проведенной беседы с  руководителями подразделений, был  выявлен ряд проблем. На диаграмме 6 представлено отношение руководящего состава на возложенную на них обязанность проведения ознакомительных собеседований.

  Диаграмма 5 – Отношение руководящего состава к проведению ими ознакомительных собеседований. 

    67 % опрошенных руководителей пожаловались  на нехватку времени из-за того, что им приходится встречаться  со всеми кандидатами, обратившимися  на вакантное место в их  отдел. 22 % руководителей считают, что они проведут ознакомительное собеседование эффективнее, чем отдел персонала. 11 % руководителей считают, что проведение ознакомительных собеседований – это их прямая обязанность.

    В результате того, что руководящему составу отдела розничной сети необходимо проводить ознакомительные собеседования, они не могут контролировать работу продавцов - консультантов по качеству и своевременности обслуживания.

    В результате анализа документов (отчеты о текучести персонала, списки сотрудников), были получены данные о количестве вакансий в исследуемых отделах (табл.3).

Таблица 3 – Количество вакансий в торговом и складском отделах на 03.07.2009.

 

    Диаграмма 6 отражает данные, полученные из беседы с менеджером по персоналу и руководителями данных подразделений, о причинах таких длительных сроков закрытия вакансий.

Диаграмма 6 – Причины несвоевременности закрытия вакансий. 

    60 % опрошенных должностных лиц  считает, что вакансии долго  не могут быть закрыты по  причине недостаточного количества  кандидатов, соответствующих требованиям. 30 % считают, вакансии не могут быть закрыты своевременно в результате растянутых сроков рассмотрения на каждом этапе отбора. Затруднились ответить 10 % опрошенных должностных лиц.

    В результате было выяснено, что по причине большого числа не закрытых вакансий, возникают ситуации, когда не хватает продавцов-консультантов, или из-за отсутствия грузчиков не своевременно доставляется товар для торговых организаций. Причинами несвоевременности закрытия вакансий руководители назвали недостаточное количество обратившихся кандидатов и длительные сроки согласования кандидатуры.

    Диаграмма 7 отражает данные исследования о применении интервьюерами методики проведения собеседования с кандидатами.

Диаграмма 7 – Применение методики проведения собеседования с кандидатами. 

    11 % опрошенных руководителей подразделений  пользуются собственной разработанной  методикой собеседования , 67 % опрошенного  руководящего состава не используют  для проведения собеседования  специальную методику, 22 % затруднились  ответить на этот вопрос.

    Диаграмма 8 отображает данные исследования об отношении руководящего состава к существующей системе отбора.

    

 Диаграмма 8 – Отношение руководящего состава к существующей системе отбора. 

    78 % опрошенного руководящего состава  считают систему отбора персонала  в организации ясной и понятной. 11 % сказали, что система отбора персонала в организации им не ясна и не понятна, 11 % опрошенных руководителей затруднились ответить.

    Исследование  отчетов о текучести  кадров за 2009 – 2010 гг. показало, что стабильность персонала низкая, общее кол-во уволенных составляет 150 человек за год при средней численности 183 человека, т.о. за год персонал  «обновился» практически полностью (на 82%). В среднем количество уволенных составляет 13 человек в месяц.

    Больше  всего уволенных сотрудников  приходится на отдел розницы и  склад.

    Диаграмма 9 показывает средний стаж работников в организации.

Диаграмма 9 - Средний стаж сотрудников ООО «Ритэйл». 

     Диаграмма 10 отображает причины ухода сотрудников из организации.

 

Диаграмма 10 - Причины ухода сотрудников из организации 

     72% уволенных сотрудников покинули  организацию из-за условий работы, 13% сказали, что предложенная им заработная плата не соответствует условиям работы. 10 % уволившихся сотрудников перешли на более высокую должность в другую организацию. 3 % уволившихся сотрудников покинули организацию из-за конфликта с руководством, и 2% - по личным причинам. Такое большое количество уволенных сотрудников из-за условий работы позволяет сделать вывод, руководству нужно глубже исследовать эту проблему, провести анализ рабочих мест, исследовать условия труда и отдыха, провести фотографию рабочего дня сотрудников, пересмотреть правила трудового распорядка.

    Диаграмма 11 отображает данные исследования о соотношении количества уволенных сотрудников по собственному желанию и по инициативе организации.

     56 % уволенных сотрудников составляют  уволенные по собственному желанию, 29 % сотрудников были уволены по  инициативе организации за неисполнение обязанностей, 12 % сотрудников были уволены за нетрезвое состояние или прогул, 3 % сотрудников совершили хищение материальных ценностей при исполнении обязанностей. 

 Диаграмма 11 - Соотношение количества уволенных сотрудников по собственному желанию и по инициативе компании.  

     По  результатам анкетирования руководителей  и работников отдела персонала, мы определили количество положительных ответов  в анкетах, что позволило оценить состояние системы отбора и планирования персонала как «удовлетворительное» (количество положительных ответов от 8-до 11).

     Результаты  следующих исследований основываются на анкетировании двух самых нестабильных по кадровому составу подразделений  – отдел розницы и склад (Приложение 3).