Отбор персонала и отборочное собеседование

       Беседа  о профессиональном опыте кандидата, профессиональных интересах, образовании  опирается на следующие универсальные  вопросы, пригодные при беседе со специалистом любого профиля, вне зависимости  от профессии.

       Какова  основная мотивация при выборе профессии (собственный интерес к данной профессии, материальные соображения, влияние родителей, случайность, другие факторы):

       Почему  Вы пошли учиться именно этой специальности; Чем Вас привлекла работа по этому профилю; Какая работа могла бы быть для Вас идеальной; Если бы Вы могли выбирать себе профессию с нуля, то чем бы Вы занялись; Что Вам нравится в Вашей работе больше всего и что меньше всего?

         Как человек относится к своей  работе - как к интересному делу, рутине и т. д.: Что было самое интересное и самое неинтересное в Вашей работе в такой-то организации; Чем отличалась работа в первой и второй организациях, где Вы работали; Где было интереснее? Тяжелее; Что можно было бы изменить на Вашем предыдущем месте работы, чтобы Вы не ушли оттуда; Где бы Вы хотели работать вообще; Какая работа могла бы быть для Вас идеальной (вариант - назовите 3 наиболее приемлемые для Вас профессии и места работы)?

       Выражена  ли у кандидата мотивация дальнейшего  обучения, повышения своего профессионализма, освоения новых направлений деятельности (т. е. уровень обучаемости):

       Чем бы Вам хотелось заняться в нашей  организации еще, помимо той работы, помимо той должности, на которую  Вы устраиваетесь; Каким Вы видите себя через 3 года; Изменится ли Ваше место работы, вид деятельности и служебное положение и, если изменится, то как?

       Какова  жизненная перспектива кандидата, планирует ли он свою дальнейшую жизнь  или не имеет планов на будущее (т. е. активное или пассивное отношение  к жизненным событиям):

       Что Вы ожидаете от работы в нашей организации; Что бы Вы хотели получить и что Вы получите, по Вашему мнению, в реальности?

       Косвенно  можно оценить профессионализм  кандидата по тому, насколько уверенно и точно формулирует он свои ответы на вопросы, касающиеся профессиональной деятельности, говорит ли он о собственно профессиональной деятельности или о себе — своих связях, знакомствах, чрезмерно расхваливает себя и т. д.

       Установки кандидата при выполнении собственной  деятельности - пассивное отношение к своей работе, зависимость — «начальство знает все, для работника важнее всего исполнительность», или активное, творческое, самостоятельность в принятии решений — «работник многое должен решать сам» (для разных видов деятельности в большей степени подходит одна из этих установок):

       Каким должен быть руководитель организации  для наиболее и наименее эффективного ее функционирования?

       Какими  качествами должен обладать эффективный  рядовой работник Вашей специальности  и вообще любой эффективный работник?

       Беседа  о личной жизни кандидата должна плавно перейти от обсуждения профессиональной деятельности кандидата. Так, например, можно использовать такой вопрос: «Если я правильно Вас понял, работа для Вас - одна из важнейших  сторон жизни, а что Вас интересует в жизни кроме работы?»  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1.3 Основные принципы построения собеседования

       Одним из вариантов построения структурированного интервью может выступать беседа по результатам методики Life-line. Сама методика в ее упрощенном варианте заключается в следующем:

       Испытуемому предлагают двумерную систему координат, ось ОХ — временная ось, на ней  экспериментатор отмечает единственную точку - сегодняшний день, ось OY - значимость событий для человека. Кандидату  предлагают отметить 7—8 событий, произошедших в его жизни и являющихся наиболее значимыми для него (не конкретизируя, какие именно, это должен решить сам человек). Дополнительно его просят отметить 2-3 события, которые, согласно его ожиданиям, произойдут в будущем и будут для него значимыми.

       Сама  методика уже позволяет собрать  определенную информацию о соискателе, о том, что для него в жизни  представляет наибольшую важность, его  психологический возраст, выраженность мотивации достижения (планирование будущего) и т. д.

       Результаты  методики Life-line, выполненной человеком, могут выступать в качестве основы для структурированного интервью. Беседа начинается с наиболее ранних событий, отмеченных человеком, при этом Life-line выступает в качестве скелета. Каждое из событий нужно раскрыть, переходя при этом на другие, не отмеченные события. Принципы и приемы интервьюирования те же самые.

       По  результатам структурированного интервью, проведенных ранее тестов и ситуационно-поведенческого исследования составляется психологический  портрет сотрудника, в котором отражаются его основные характеристики.

       Интервью, проводимое при приеме на работу, строится в соответствии с задачей и  полученными в ходе предыдущих этапов результатов. Общая схема интервью должна быть заранее подготовлена, в ней заложены основные блоки вопросов и задач. Все выявленные в ходе предыдущих этапов исследования (оценки со стороны коллектива, тестирования, ситуационно-поведенческого исследования) гипотезы должны быть окончательно проверены и подтверждены (или опровергнуты) на собеседовании. Важно также проверить все противоречия, возникшие внутри одного этапа или на разных этапах исследования. Все подобные гипотезы и противоречия должны быть зафиксированы и заранее встроены в структуру интервью.

       Важно помнить, что в интервью можно  проверить не все, например, познавательные процессы — память, внимание, уровень интеллекта, эффективнее проверяются с помощью специальных методик (объективных тестов). На собеседовании же легче анализировать эмоциональную, мотивационную сферы человека, его коммуникативные особенности.  

       Таким образом, можно определить основные принципы построения собеседования:

       Критериальность собеседования. Вопросы беседы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т. е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.

       Оценка  так называемой «зоны  ближайшего развития». Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении, т. е. определяется непосредственный потенциал кандидата.

       Упор  на оценку мотивации. Третьей из основных целей беседы с кандидатом выступает оценка мотивации, в первую очередь дальних целей, поскольку именно они определяют поведение человека.

       Если  мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.

       Этические моменты. Этот принцип предполагает недопущение в процессе собеседования фрустрации кандидата, демонстрации негативного отношения к нему. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей организации.

       Принцип обратной связи. Представляется необходимым предоставить кандидату обратную связь по результатам собеседования, причем сообщение ложной информации недопустимо.

       Итак, в ходе беседы необходимо оценить  соискателя по нескольким основным параметрам;

• выраженность профессионально важных качеств;
• возможность развития и обучения в будущем, потенциал;
• невостребованные качества и скрытые недостатки;
• мотивационная сфера кандидата, его личностная направленность.

       В заключение данной главы в качестве итога хотелось бы предложить макет  беседы с поступающим на работу, предложенный американским менеджером по человеческим ресурсам Д. Унклифом:

       При подготовке к беседе важно быть уверенным, что любой человек, причастный к  принятию решения, включен в состав собеседников. Следует составить  список пунктов и вопросов, которые  нужно проработать с кандидатом. После каждого вопроса должно быть оставлено достаточно места, чтобы делать заметки.

       Все собеседования должны быть естественно  откровенными и дружелюбными по отношению  к кандидату, которого следует пригласить в офис и сделать собеседование как можно более комфортабельным.

       В предварительной информации опишите  кандидату в позитивной, но честной  манере данные о бизнесе компании и ее статусе; опишите также культуру подразделения, где предстоит работать кандидату, придавая особое значение тому, как это способствует деловым достижениям и морали служащих.

       Чем более ясно и точно вы сможете  представить работу, тем более  вероятно, что ваш новый служащий будет удовлетворен ею. Если кандидат обнаруживает, что работа, на которую  он согласился, не соответствует той работе, которую ему описали, ему будет трудно найти побудительные мотивы для ее исполнения. Помните, что вы, по существу, начинаете управлять будущим служащим с момента начала первой беседы.

       Не  следует задавать «запрещенных»  вопросов, все критерии отбора должны быть объективны и связаны с работой. Поэтому вопрос к молодой женщине, например, о ее повседневной жизни, может заставить ее думать, что вы очень непрофессиональны, как интервьюер.

       Непременно  тщательно опросите кандидата о  его персональных достижениях на всех предыдущих работах. Когда использование кандидатом слова «мы» может указывать, что он является «командным игроком», не позволяйте ему спрятаться за групповыми усилиями. Пытайтесь узнать точные персональные достижения кандидата, даже если это потребует большого количества вопросов. 7. Прежде чем закончить беседу, дайте кандидату возможность сформулировать спорные вопросы по его делу, Когда вы завершите с этим, вежливо закончите собеседование, сказав кандидату, что ему ожидать дальше, но ни при каких обстоятельствах не делайте заявлений, которые не могут быть строго выполнены.

       Итак, основными целями собеседования  с кандидатом являются:

• определение, может ли кандидат успешно выполнять должностные обязанности с необходимым нам результатом и качеством, т. е. определить способности кандидата;
• выяснение, может ли кандидат работать в компании, т. е. определить соответствие его личных качеств корпоративной культуре данной организации, компании;
• следует понять, хочет ли кандидат успешно работать в предлагаемой должности и в данной организации, т. е. определить мотивацию кандидата;
• определить и проанализировать социально-психологическую совместимость конкретного кандидата и его будущих коллег, подчиненных и руководителей.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава 2.Отборочные собеседования  на предприятиях

       2.1 Анкета, как вспомогательный  элемент для собеседования

       Собеседование, чаще всего, проводят в последнюю  очередь. После того как кандидаты  предоставят резюме, анкеты и т.п. Собеседование дает более полное представление о кандидате, но после того, как интервьюер проводит собеседования с несколькими соискателями, он может спутать информацию, тут на помощь приходят анкеты заполненные кандидатами на место работы.

       Итак, анкета (фр. еnquete — расследование) — опросный лист, самостоятельно заполняемый опрашиваемым по указанным в нем правилам. Несмотря на то, что она является одним из основных документов личного дела, утвержденной формы анкеты не существует. Это всегда собственная разработка компании, и в зависимости от того, какому подразделению нужна информация (службе кадров, юридической службе, др.) задающими генеральное направление выступают специалисты этих структурных единиц (кадровики, юристы, др.). 
 
Приступая к разработке анкеты, необходимо обозначить цель, то есть определить, какую помощь должно оказать ее использование в работе — хотите ли вы формально соблюсти требования кадрового делопроизводства или же вам нужен дополнительный инструмент для  наиболее полной оценки качеств соискателя. Не сомневаясь в вашей заинтересованности в грамотном и качественном подборе персонала, будем исходить из второго предположения и постараемся продумать, какая информация нам нужна и с помощью каких вопросов мы сможем ее получить. 
 
Для этого выясним, какие же дополнительные возможности открываются перед заинтересованными работниками при использовании грамотно составленной анкеты? 
 
1. Для инспектора по кадрам важным являются удобство использования; полнота информации, собранной в одном источнике; исключение дублирования информации в различных документах. При возникновении какого-либо вопроса, нет необходимости «поднимать» все документы личного дела. При желании анкету можно разработать таким образом, чтобы в ней указывалась вся информация, которая может понадобиться при оформлении нового сотрудника. В этом случае она служит неким справочным материалом, предоставляя возможность не «закопаться в бумагах» лишний раз. 
 
2. Для руководителя и менеджера по персоналу анкета является источником дополнительной информации о соискателе, а следовательно, основой для более адекватной его оценки. Как известно, при работе по закрытию отдельных позиций, проводится большое количество собеседований. Взгляд как бы «замыливается» и, зачастую, очень трудно вспомнить, чем один соискатель лучше другого. Вот тут-то и придет на помощь анкета. 
 
3. Для соискателя предложенная к заполнению анкета — это своего рода «первое знакомство» с предприятием. Проанализировав ее содержание, внимательный кандидат может сделать некоторые выводы о корпоративной культуре, требованиях и особенностях работы фирмы. 
 
В настоящее время большинство соискателей приходят на собеседование с подробными резюме и всевозможными к ним дополнениями. В этом случае только от внутрифирменных правил зависит предложите ли вы человеку заполнить анкету. 
 
Часто, формально составленная анкета не добавляет никакой информации и представляет собой не совсем удачную копию резюме. Именно в этом случае и удобна форма с несколькими «приложениями». Если соискатель пришел с тщательно расписанным резюме, то заполнение анкеты вполне можно опустить, предложив к заполнению лишь приложения, собирающие «узкопрофессиональную» информацию. 
 
Таким образом, на руках менеджера по персоналу остается следующий комплект документов: 
 
1. Резюме. 
 
2. Анкета-приложение к резюме (специальная форма, которая несет дополнительную информацию и изменяется в зависимости от должности или профессии). 
 
3. Кадровая анкета (форма, которую заполняют соискатели во время оформления приема на работу). Эту же форму я предлагаю заполнить тем людям, которые приходят на собеседование без резюме. 
 
В идеальном варианте анкета должна содержать вопросы, позволяющие оценить соискателя с точки зрения соответствия личностной спецификации (то есть описывать то, какими качествами должен обладать человек для успешного выполнения порученной ему работы). Естественно, не имеет смысла составлять анкету для каждой должности. В литературе по кадровому делопроизводству и управлению персоналом очень часто рекомендуется создавать, например, три формы анкеты: для рабочих и младшего обслуживающего персонала; для специалистов и технических исполнителей; для руководителей. Разработав достаточно большое количество разного рода анкет, я пришла к выводу, что гораздо удобнее пользоваться одной общей формой для всех категорий работников, но с несколькими «приложениями», о которых уже говорилось выше. Именно последние могут меняться в зависимости от должности или профессии, а следовательно, предоставлять необходимую информацию о профессионализме соискателя.