Особенности мотивации персонала на разных стадиях жизненного цикла организации

     Попытаемся  обобщить, что представляет собой  компания «Альтэр» на момент исследования, и какие функции реализуются не достаточно или вообще не реализуются:

1. Не определена миссия организации.
2. Нет организационной структуры компании.
3. Нет прописанных должностных инструкций и закрепленных обязанностей.
4. Управление компанией чрезмерно централизованно. Попытки руководителя делегировать полномочия приводят к децентрализации власти и хаосу.
5. Функция контроля, с одной стороны, носит тотальный характер, с другой, большое количество задач остается без контроля и не решается вообще.
6. Мотивация сотрудников построена на основе случайных решений. Система материального стимулирования ограничена фиксированной заработной платой и выплатой премий не за выполненную работу, а за сверхурочное нахождение на рабочем месте.

     Несмотря  на перечисленные выше проблемы, компания, благодаря таланту собственника, его приверженности делу и предпринимательские способности, а так же опыту ведущих сотрудников, достаточно успешно работает на рынке продавцов замороженных мясопродуктов. Но в последнее время в компании наметились тенденции, которые могут привести к «утечке» опытных специалистов компании проработавших в ней не один год. Одной из  главных причин, является несовершенство системы мотивации, принятой в компании «Альтэр». Часть сотрудников считает, что размер заработной платы, которую они получают, не соответствует объему выполняемой работы, т.е. зарплата низкая. С другой стороны, существует мнение, что некоторые сотрудники получают не заслуженно высокую заработную плату. Возникают конфликтные ситуации.

     Что следует предпринять руководству  компании, чтобы не допустить развала коллектива и банкротства? Как удержать ценных сотрудников и погасить конфликтную ситуацию? Как выбрать верное направление развития компании в целом и системы мотивации сотрудников в частности?

     Простое изменение системы оплаты труда в компании «Альтэр» не поможет разрешить конфликты назревшие в коллективе. Проблема лежит гораздо глубже и носит системный характер. Следовательно, и решение должно быть системным.

     Для того чтобы определить в каком  направлении следует  двигаться, необходимо определить, где находишься. Применительно к нашей ситуации, необходимо определить, на каком этапе развития находится компания «Альтэр». Опираясь на теорию Жизненного цикла организации И. Адизеса и сравнив характеристики компании «Альтэр» и характерные параметры «эталонной» организации, описанные в теории, можно предположить, с высокой долей вероятности, что компания «Альтэр» находится на стадии «Давай-давай». Следуя той же теории, определяем, что следующим этапом развития организации является стадия «Юности». Чтобы компания развивалась ей необходимо преодолеть «западню основателя». Тогда становится возможным провести реструктуризацию компании. Поэтапно определим, какие необходимы мероприятия.

1. Определить стратегический для компании сегмент рынка.
2. Сосредоточить все ресурсы компании, накопленный опыт и наработанные бизнес-процессы на охват выбранного сегмента рынка.
3. Выработать миссию компании и сформировать основные цели.
4. Прописать должностные обязанности и определит основные задачи для каждого сотрудника компании.
5. Выстроить структуру организации в соответствии с реализуемой стратегией.
6. Опираясь на сформированную структуру организации, должностные инструкции, поставленные задачи, разработать систему стимулирования сотрудников компании.

     Это идеализированные рекомендации, на практике очень часто реализовать описанные мероприятия в полном объеме очень сложно. Основным препятствием для реализации реструктуризации компании, как это ни парадоксально, является сам собственник. Точнее его воля для принятия изменений и компетенция, чтобы понять и принять их необходимость.

     При наличии воли, но отсутствия компетенции, собственник привлекает менеджера  со стороны. Но привлеченный  со стороны управляющий не способен провести реорганизацию компании, т.к. собственник «ненавидит» идею своей замены.

     И. Адизес в этой ситуации рекомендует: «Организации достигшей данного этапа следует отказаться от абсолютной монархии в пользу конституционной монархии»²². Таким образом, решение заключается в деперсонализации процесса интеграции. Этим процессом не должен больше заниматься кто-то один. Интеграция должна быть систематизирована и формализована в управленческую функцию.

     В аномальной ситуации, когда лидер не может разработать и внедрить административную подсистему и политику интеграции, необходимо привлекать внешние силы, либо использовать консультанта, к советам которого, прислушивался бы лидер, либо проводить замену руководства компании.

     Решив описанную выше проблему, компания как бы рождается заново и продолжает свое развитие.

     Рассмотрим  подробнее построение обновленной  структуры компании и системы мотивации сотрудников в рамках теории ЖЦО.

     Как уже было отмечено ранее, как таковой системы мотивации сотрудников компании «Альтэр» не существует. Подобное положение дел с мотивацией отмечает И. Адизес в своей теории ЖЦО, характерное для стадии «Давай-давай».

     При разработке блока рекомендаций для  построения системы мотивации сотрудников в компании «Альтэр», будем ориентироваться на перспективное развитие и  дальнейший переход на стадию ЖЦО - «Юность».

     Выработаем  для компании «Альтэр» ориентировочную  организационную структуру.

1. Сегмент рынка: Рынок оптовых и мелкооптовых покупателей замороженного мяса для продажи и переработки.
2. Миссия компании: Максимальное качественное и ассортиментное удовлетворение потребностей оптовых покупателей.
3. Поставим основные задачи и определим кадровый состав отделов компании:
1. Директор: разработка стратегии компании, постановка тактических задач для отделов, общее руководство и контроль.
2. Отдел продаж: Продажи, поиск новых клиентов, определение ассортиментного спроса клиентов компании, взаимодействие с отделом закупок.
3. Отдел закупок: Мониторинг рынка крупных операторов ввозящих в РФ импортные замороженные мясопродукты, поиск поставщиков, заключение договоров поставки на максимально выгодных для компании «Альтэр» условиях. Контроль запасов.
4. Транспортно - логистический отдел: организация транспортно - логистического сопровождения сделок, погрузочные,  разгрузочные работы.
5. Склад: приемка, отгрузка и хранение товара в соответствии с санитарными, ветеринарными нормами. Контроль температурного режима. Взаимодействие с отделом закупок по остаткам товара.
6. Бухгалтерия: ведение бухгалтерского учета, работа с налоговыми органами и фондами, начисление заработной платы.

     Организационная структура (перспективная) компании «Альтэр» отображена на рис. 2.5. Отдельно выделен отдел маркетинга. Введение этого отдела рассматривается с учетом дальнейшего развития компании «Альтэр» и перспективами диверсификации.

     Теперь  опираясь на выстроенную структуру  компании, разработаем систему материальной мотивации сотрудников, как это предписывает И. Адизес. Исходя из миссии компании, нагрузка по реализации основного бизнеса ложится на отделы продаж и закупок. Остальные подразделения будут обеспечивать работу этих двух отделов. Для мотивации сотрудников отделов продаж и закупок рекомендуем:

1. Заработную плату составить из двух частей основной (базовой) и переменной.
2. Базовую часть заработной платы назначать в зависимости от:

-профессионального  опыта;

     - знаний;

     - способности к самостоятельным  решениям;

     - занимаемой должности (уровня  ответственности);

     - средней базовой заработной платой  по отрасли.

     Переменная часть заработной платы для сотрудников отделов продаж и закупок может быть, в процентном соотношении к базовой, весьма значительной. Это связано с тем, что результат работы каждого сотрудника этих отделов можно количественно оценить. Но увязывать размер переменной части с одним показателем – объемом продаж не верно. Реализуя принятую миссию компании, порекомендуем начислять переменную часть заработной платы по бонусной системе. В систему бонусных показателей включим:

     Рис.2.5  Организационная структура компании «Альтэр»

     1. Для отдела продаж:

     - объем продаж ;

     - размер клиентской базы;

     - процент вновь привлеченных клиентов;

     - удовлетворенность клиента полнотой  ассортимента.

     2. Для отдела закупок:

     - объем продаж;

     - эффективность оборота запасов.

     Система бонусов предполагает анализ соответствия проделанной работы целям, которые поставлены перед каждым сотрудником отдела. При этом для каждой цели установим определенный коэффициент, отражающий ее значимость относительно других целей. Пример приведен в табл. 2: 
 

     Табл. 2.3

     Сводная таблица коэффициентов  прибавки

     Показатель:                                                           Значимость, в %     Отдел:

     Система бонусов обеспечит объективную  оценку вклада сотрудника и позволит разрешить конфликтные ситуации, возникавшие в коллективе. Прозрачность и объективность позволит снять напряженность, исчезнет предмет разногласий и споров по вопросу справедливости размера заработной платы.

     Так же для стимулирования коллективной работы, рекомендуем бонусные выплаты по итогам работы отделов, годовые и (или) квартальные.

     Для сотрудников транспортно-логистического отдела и склада рекомендуем применить оплату труда так же с постоянной и переменной составляющей. Так как оценить количественно работу сотрудников этих подразделений сложнее, привяжем переменную составляющую к одному показателю – объему реализованной продукции. В процентном выражении размер переменной составляющей должен быть значительно меньше, чем у сотрудников отдела продаж и отдела закупок, в связи с тем, что эти отделы влияют на данный показатель только косвенно. Он должен составлять, примерно, 20-30 процентов от общей суммы заработной платы.